Ankie Straathof en de Bijenkorf zijn, zeker in klantcontactland, onlosmakelijk met elkaar verbonden. Straathof werkt al meer dan 12,5 jaar bij de Bijenkorf en 30 jaar in het klantcontactvakgebied. Ziptone blikte met haar terug op haar loopbaan en vroeg daarnaast naar de transformatie van het klantcontact binnen de Bijenkorf.

 

Het jubileum van Ankie Straathof (57) bij de Bijenkorf was de reden om het gesprek aan te gaan, maar eigenlijk zit ze al dertig jaar in klantcontact. “Ik ben rond mijn zestiende begonnen in de horeca. Daar heb ik veel geleerd over hoe je relaties opbouwt met klanten. In de tijd dat ik studeerde, deed ik er verschillende banen bij. Leerzaam als het gaat om flexibel plannen en financieel rondkomen,” vertelt Straathof. “In 1993 kwam ik aan boord bij KPN als ‘formulemanager telefonische ingangen’. KPN had op dat moment 32 regio’s met elk een eigen klantenservice voor storingen en leveringen. Er was geen WFM, geen CRM, je werkte in de systemen van de monteurs. KPN wilde dat serviceproces centraliseren.”

Puinruimen

Die centralisatie – van 32 regio’s naar vijf contactcenters – ging gepaard met flink wat kinderziektes. Er moest onder andere 24×7 bereikbaarheid worden georganiseerd, maar het ontbrak bijvoorbeeld aan teamleiders. De bereikbaarheid ging door een diep dal. Na haar zwangerschapsverlof kon Straathof eind jaren negentig daarom meteen aan de slag om puin te ruimen. “Ik zette een multidisciplinair team op en begon met werving, selectie, training, de processen op orde brengen. Als ik nu terugkijk: de belangrijkste skills die ik toen inzette waren creativiteit, out of the box denken en goed kunnen organiseren. Maar daar was ik mij toen niet echt van bewust.”

In deze periode waren belzalen met hiërarchische supervisie vanuit glazen hokjes op een podium nog het uitgangspunt, bij gebrek aan software waarmee je processen kon volgen. Straathof: “Ik heb in die tijd veel gebouwd en veel geleerd. Uiteindelijk werd ik verantwoordelijk voor de storingsdiensten, op vijf locaties, binnen KPN – wat later opging in facilitair contactcenter SNT (thans Webhelp, red.), de dochter van KPN. En binnen SNT ben ik doorgegroeid van clientservice director Inbound naar IT- en business development-rollen op directieniveau.”

Ankie Straathof

Inlogtijd is werktijd: ja of nee? Straathof over de rechterlijke uitspraak: “Laten we eerlijk zijn: niet alleen in contactcenters maar bijvoorbeeld ook in de horeca en andere plekken vinden we het heel normaal dat iemand voor en na het werk nog bepaalde taken uitvoert. In de horeca kon je bijvoorbeeld na sluitingstijd zo maar een uur bezig zijn met schoonmaken – onbetaald. Toen ik dertig jaar geleden mijn eerste schreden in de klantcontactbranche zette, was ‘onbetaald’ ook een beetje de standaard rond inlogtijd en nawerktijd. Maar daar zijn de afgelopen jaren allerlei zaken aan toegevoegd. Vooraf even inlezen, inloggen of zorgen dat je het laatste gesprek van je dienst netjes afhandelt. En dat is allemaal gewoon werk. Binnen de Bijenkorf krijgen medewerkers aan het begin van de dienst een kwartier om zich in te lezen, een korte e-learning te doen, zich voor te bereiden of in te loggen. Het gaat om mensen en niet om productievee. Dus dat kwartier wordt toegevoegd aan de werktijd, net als de tijd die medewerkers nodig hebben om het laatste gesprek af te ronden.”

‘ZZP’en vond ik niet leuk’

In 2010 begon Straathof – na een paar jaar het als zzp’er te hebben geprobeerd (“ik vond vooral het in mijn netwerk zoeken naar nieuwe opdrachten niet leuk”) – bij de Bijenkorf. Wat trof ze daar aan?
“Een contactcenter van twintig medewerkers, nog relatief nieuw, net als de webshop van de Bijenkorf. Voor die tijd was de klantenservice georganiseerd in en vanuit de vestigingen, SNT had als partner vooral een routeringsfunctie naar het juiste filiaal. Wie een e-mail stuurde, kwam uit bij de directiesecretaresse.”

Binnen dat nog jonge contactcenter waren de processen nog niet helemaal op orde. Het ontbrak aan inzicht in de belredenen en met de nieuwe webshop kwam er veel op de afdeling af. “Gelukkig was de marketingdirecteur van toen verantwoordelijk voor de klant en zeer betrokken. Daardoor viel het contactcenter niet tussen wal en schip. De organisatie was en is nog steeds niet bang om stappen te zetten terwijl niet alles op voorhand helemaal uitgetekend is. Best bijzonder voor een bedrijf dat uit 1870 komt,” aldus Straathof.

De basis op orde

Straathof begon met het op orde brengen van de basis: de bereikbaarheid verbeteren door de bezetting niet af te stemmen op een verstrekt budget, maar op de feitelijke workload. “Daarna zijn we processen en systemen gaan optimaliseren. Vervolgens zijn kanalen toegevoegd zoals social media, is de dienstverlening uitgebreid om de vestigingen te ontlasten en is er gekeken naar training en opleiding.”

In 2012 ging het contactcenter, dat vanaf dag één grotendeels geoutsourced was, van SNT naar Vanad Engage. In 2022 is het grootste deel van het klantcontact weer terug naar binnen gehaald. De Bijenkorf verzorgt nu de volledige operatie zelf, inclusief driekwart van het verkeer, in de feestdagenperiode is dat 50/50.

Nieuw platform voor customer care

Wat was voor Straathof de periode met grootste impact? “Op de eerste plaats de coronapandemie. De winkels gingen dicht, bij het contactcenter werd het verkeer meer dan tweemaal zoveel. Zo’n 100 winkelmedewerkers hebben het contactcenter maandenlang versterkt vanuit ons kantoor en vanuit huis. Vlak daarvoor was  de volledige contactcentertechnologie volledig vervangen door een Salesforce CRM-omgeving en geïntegreerd met een nieuw routeringsplatform. Afgelopen jaar kwam daar de oorlog in Oekraïne bij, waarvan de impact natuurlijk ook merkbaar is. En op de tweede plaats is het contactcenter van de Bijenkorf vorig jaar grotendeels weer geïnsourced. Een groot deel van de medewerkers, zo’n honderd personen, is vanuit Vanad Engage overgegaan naar het interne contactcenter in Amsterdam. We hebben allerlei functies volledig opnieuw ingericht: WFM, operations, kwaliteit, doorlopend verbeteren. Kortom, de afgelopen jaren waren best spannend en ook wel uitdagend.”

Meer regelruimte

Straathof blikt terug op dat besluit tot insourcing: “Binnen de Bijenkorf is de sourcingstrategie vaak ter sprake gekomen: blijven we alles – van WFM en eerstelijns en tweedelijns support – uitbesteden of gaan we een deel zelf doen? Uiteindelijk waren binnen de Bijenkorf zelf maar twee personen bezig met de organisatie van klantcontact. Vooral in coronatijd is er veel nagedacht over waar het contactcenter over een paar jaar moet staan. De behoefte om het klantcontact nog dichter bij ons te hebben werd groter. We hebben nu meer inzicht in processen en hebben veel verbeteringen weten door te voeren. De NPS is daardoor in een jaar tijd van 40 naar 55 gestegen. Medewerkers hebben meer eigenaarschap: we hebben meer regelruimte gegeven en hebben de technologie aangepast. We hebben agile teams opgericht om medewerkers mee te laten werken in verbetertrajecten.”
Kortom, bijna alles is opgepakt en aangepakt en waar nodig vernieuwd. “Voor mijzelf was het op punten ook een kwestie van loslaten, want veel hiervan had ik in de jaren daarvoor zelf opgebouwd.”

Volop investeren in klantcontact

“Voorheen zat een groot deel van de klantinformatie in de Bijenkorf en lag de operatie bij Vanad Engage. Daar hebben we de afgelopen jaren erg fijn mee samengewerkt en dat doen we nog steeds. Maar het is nu gemakkelijker om veranderingen door te voeren: in huis hebben we iedereen bij elkaar. De NPS kan weer verder stijgen. Als je het partnership met twee mensen (Straathof en haar collega, red.) moet managen, ben je beperkt in je mogelijkheden. De Bijenkorf heeft daarom er bewust voor gekozen om volop te investeren in customer care en klantcontact. Beiden worden door de directie gezien als essentieel voor de organisatie. Dat het meer waarde gaat opleveren tegen lagere kosten, dat is het tweede doel.”

De toekomst van customer care bij de Bijenkorf

Meer waarde creëren, daarvoor heeft Straathof nog wel een verlanglijstje. “Zo veel mogelijk ervoor zorgen dat medewerkers participeren in verbetertrajecten. Hun rol is groter dan alleen het afhandelen van vragen. Daarnaast willen we binnen het contactcenter de rol van de online winkelmedewerker uitbouwen. Wie de fysieke winkel bezoekt, wordt altijd wel aangesproken door een specialist van de afdeling. Maar de webshop is – ik chargeer – in de kern een fotoboek met tekst. Daar is veel meer mogelijk – denk aan het online maken van de menselijk connectie. De droom is dat de klant het gesprek kan aangaan met bijvoorbeeld een specialist in horloges. Denk aan routering van de klant naar de juiste specialist – binnen het contactcenter of wellicht in de winkel.”

“Six star service”

De Bijenkorf, zo vat Straathof samen, wil de komende tijd werk maken van het neerzetten van een bijzondere service, waarin professionele medewerkers de ruimte hebben en eigenaar zijn om ‘six star service’ te verlenen; gepersonaliseerd advies en datadriven. Dat gaat over het zetten van de extra stap en tegelijkertijd investeren in de customer journey. “Hoe kan je, door een goede connectie te maken met de klant, ervoor zorgen dat die langer blijft en meer bij je besteedt? De persoonlijke noot van de medewerker kan hier veel aan toevoegen – bijvoorbeeld door oprechte belangstelling te tonen, open vragen te stellen, maar ook door ervoor te zorgen dat de klant zich echt gezien voelt. Het doel is dat we de adviseur van de online winkel worden.”

De toekomst van klantcontact in Nederland

Hoewel in de ogen van Straathof de druk om zaken te veranderen toeneemt, is ze een optimist als het gaat om de toekomst van het klantcontactvakgebied. “Ik zie steeds meer beweging ontstaan. Stichting Een Nieuw Geluid (zie kader) is daar een voorbeeld van. Er komen steeds meer agile teams, zo ook bij het contactcenter van de Bijenkorf. Het aantal managers dat afscheid neemt van traditionele KPI’s en focust op doorlopend verbeteren, neemt toe. De aandacht voor betrokken teams, die een structurele rol hebben in verbeterprocessen, groeit. In deze teams zitten klantcontactmedewerkers, mensen met talenten, die in hun privéleven hypotheken afsluiten en in bestuursfuncties zitten, dat is meer dan ‘productieuren’. Door de mensen te laten participeren in de verbeteringen kun je veel meer bereiken dan sec te focussen op ‘meer doen met minder’. Mijn tip voor de contactcentermanager die besparingen realiseert: eis een deel daarvan op, voor je eigen afdeling, om te investeren in veranderkracht en het realiseren van toegevoegde waarde. Wat is jouw ambitie als contactcentermanager?”

Straathof over Stichting Een Nieuw Geluid – “Ik ben ongelofelijk trots op Chantal en Anne – beiden zijn ex-collega’s bij de Bijenkorf – en ben blij met de beweging die is ontstaan. Veel van wat wij doen binnen deze branche is niet OK. Het ontbrak aan een pensioen, de kwartiertjes voor en na het werk worden niet betaald, de uurtarieven zijn laag. Er wordt meer gedacht in termen van FTE’s dan in termen van mensen. Tegelijkertijd blijft het management best lang binnen deze branche zitten. Wij hebben met z’n allen – ook ikzelf – de afgelopen jaren allerlei zaken geaccepteerd. Zoals de druk leggen op de operatie van het contactcenter in plaats van de nadruk te leggen op het voorkomen van de hindernissen in de klantreis.  De vraag is in hoeverre we bereid zijn zaken te veranderen. Waar sta je eigenlijk voor als je altijd maar iedere budgetbeperking accepteert? We laten te weinig zien dat het hier gaat om vakmensen die dag in dag uit met een glimlach onze klanten helpen – iets wat essentieel is voor organisaties. Het is je taak als manager om ook naar je zelf te kijken: pas ik nog op deze plek? Zitten er voldoende game changers in je team die jou een spiegel voorhouden en afdwingen dat er verandering komt?”

Foto: Diederik van der Laan

De Bijenkorf (Amsterdam, 1870) heeft zeven winkels in Nederland en daarnaast webshops in Nederland en Vlaanderen. Vanuit het distributiecentrum in Tilburg worden de winkels bevoorraad en de online bestellingen verzorgd. Bij de Bijenkorf werken zo’n 2.500 mensen, waarvan ongeveer 450 op het hoofdkantoor. Sinds begin 2011 is het warenhuis onderdeel van Selfridges Group Ltd. In 2013 werd ingezet op beperking van het aantal winkels in Nederland als onderdeel van de Premium Experience strategie (het investeren in winkels, service en bijzonder merken). Later is de Bijenkorf internationaal gegaan met webshops in Duitsland, Oostenrijk, Frankrijk, Luxemburg, Wallonië en Monaco. Tot ver in 2019 was die strategie succesvol, maar aan het eind van de coronapandemie boekte het bedrijf verliezen en werd besloten om de buitenlandse webshops uit te faseren en weer primair te focussen op de Benelux.

(Ziptone/Erik Bouwer)

Case, Featured, Human Resources