Een goede (aanvangs) training is een van de belangrijkste manieren om je medewerkers zo goed mogelijk te faciliteren. Met een bovengemiddeld hoog verloop wordt er volop getraind en opgeleid in klantcontact. Juist daardoor raakt het sturen op resultaat bij trainen gemakkelijk op de achtergrond. Waar sturen trainers en opleiders eigenlijk op?

 

“Contactcenteropleidingen zijn te veel gericht op technische en procedurele kennis en te weinig op communicatieve vaardigheden”: dat was de belangrijkste conclusie van de vorige editie van het ContactCenter Café van The House of ContactCenters (THoCC).  Voor de editie op 22 juni 2023 van het ContactCenter Café is het thema ‘KPI’s’. Hoe houden trainers en opleiders zicht op hun prestaties? Ziptone sprak met Ron Meijer, Ilse Lenaerts, Lina Di Berardino, en Dimitri Jambé, alle vier onder meer werkzaam als trainer in klantcontact bij THoCC, over hun indrukken die ze opdoen in het werkveld.

 

In klantcontact pompen we de mensen vol met kennis, alvorens ze de werkvloer op te sturen. We investeren stevig in nieuwe medewerkers, maar wat de opbrengst daarvan nou precies is? Hoe meet je eigenlijk het rendement van een training?

Lina Di Berardino: “Eigenlijk moet je je eerst afvragen wat het doel van trainen en opleiden is. Als de doelstellingen niet helder zijn, valt er ook niet zo veel te meten. Als je voldoende draagvlak hebt en een doel, kan je de opbrengst gaan meten.”
Ron Meijer: “Trainers kijken meestal naar variabelen zoals uitval tijdens de training, hoelang duurt het voordat een getrainde medewerker voldoet aan alle doelstellingen? Ik zie niet zo vaak dat trainingsinspanningen meetbaar worden gemaakt.”
Dimitri Jambé: “Als je veel uitval hebt tijdens de training, kan dat iets zeggen over de kwaliteit van de training, maar ook iets over de recrutering.”
Ilse Lenaerts: “Trainers zijn al blij met de mensen die komen – en leiden ze dan maar op. Er wordt naar mijn idee zelden gewerkt met doelstellingen.”
Lina Di Berardino: “Het ontbreken van doelen heeft misschien ook te maken met de silo-vorming: trainen en opleiden staat vaak los van de operatie. Trainers en opleiders blijven vaak op hun eigen eiland zitten, laat staan dat ze werken met een afdelingsoverstijgende doelstelling. Na de training worden cursisten de werkvloer opgeduwd en als het daar niet goed loopt, zal het wel aan de coaching liggen.”

 

Zijn er KPI’s voor de trainer? Waar wordt die op beoordeeld door zijn of haar leidinggevende?

Jambé: “In de meeste organisatie wordt volstaan met een evaluatie door de deelnemers. Wat vond je van de training? KPI’s in het contactcenter zijn de verantwoordelijkheid van meerdere personen en van meerdere processen. Je kunt er alleen goed op sturen als je samen verantwoordelijkheid neemt.”
Lenaerts: “Een training uitvoeren is inderdaad niet alleen bepalend. Zonder coaching is er weinig te verankeren. Dat is de link tussen de trainer en de operatie.”

 

Wat is in jullie ogen een goede KPI voor de trainer?

Jambé: “Het is nooit één KPI, je moet eerder denken aan een dashboard waarbij je naar verschillende KPI’s kijkt. Ik verwacht dat dit ook de boodschap van Jan de Smet zal zijn bij de komende editie van het ContactCenter Café. Ik denk aan retentie, maar ook aan het gedrag en de attitude tijdens de training, aan het kennisniveau na de training, en aan de scores van nieuwe medewerkers op QM en hoe die zich ontwikkelen.”

Lenaerts: “Ik denk dat de kwaliteit van de gesprekken een belangrijke KPI is als iemand uiteindelijk aan het werk is– daaruit kan je in ieder geval afleiden wat iemand bereikt heeft op kennis en competentieniveau en tegelijkertijd ook op attitude – output. En een goede gesprekskwaliteit resulteert uiteindelijk in een goede klanttevredenheidsscore, wat je ook objectief kan meten – outcome.”
Jambé: “En dat dan afgezet tegen de tijd: wat verwacht je van de medewerker na een week en na een maand.”

 

Na meten komt verbeteren. Zijn er algemene tips over hoe je het rendement van opleidingen kunt verbeteren?

Lenaerts: “Er wordt weinig rekening gehouden met verschillen in niveaus, leerstijlen. Die kan je vooral opvangen met blended learning, waardoor je snelle cursisten wat meer de ruimte kunt geven en wat minder sterke trainees meer kunt begeleiden. A la de leerstijlen van Kolb: de een leert sneller door het na te doen, de ander wil gewoon een voorbeeld zien.”

Jambé: “Een goede training is zo opgebouwd dat er een duidelijk verhaal in zit wat bij 80 procent van je publiek beklijft. Natuurlijk moet er ruimte zijn voor enig maatwerk, maar je hoeft niet te streven naar tien verschillende trajecten zodat iedereen aan boord blijft. Dat kan zelfs ten koste gaan van je kwaliteit. Belangrijker is dat je zicht hebt op wat het kost om iemand na de training op het vereiste niveau te krijgen.”

 

Krijg je meer rendement als je rekening houdt met wat mensen al zeggen te kunnen?

Di Berardino: “Juist bij contactcentermedewerkers die al over ervaring zouden beschikken, weet je niet precies hoe ze opgeleid zijn. Niet alleen is die ervaring lastig te valideren, het is ook mogelijk dat die vaardigheden niet goed aansluiten op wat jij van iemand verwacht. Ik vind het een goed signaal als je laat zien dat je volop in medewerkers wilt investeren door ze alle tools in handen te geven. Mochten er bruikbare tools uit hun rugzak tevoorschijn komen, dan kan je daar altijd aandacht aan besteden.”
Jambé: “De tone of voice bij een bank is waarschijnlijk anders dan de tone of voice bij een badkamerspecialist.”

“Er kan bij voorgaande werkgevers ook van alles in geslopen zijn wat je liever niet ziet.”

Di Berardino: “Bij een startersopleiding krijgt iedereen inderdaad dezelfde opleiding. Daarin wordt weinig rekening gehouden met ervaring. Het maatwerk komt juist meer aan de orde als medewerkers wat langer aan boord zijn: denk aan een persoonlijk ontwikkelpad.”
Meijer: “Als het specifiek gaat om communicatieve vaardigheden, dan worden die overigens vaak schromelijk overschat en bijvoorbeeld meer focus gelegd op efficiëntie dan aan de behoeften van de klant. Mensen communiceren in de praktijk vaak minder goed dan ze denken. Er kan bovendien bij voorgaande werkgevers ook van alles in geslopen zijn wat je liever niet ziet.”

 

Wat kan nog meer bijdragen aan het rendement van een opleiding?

Di Berardino: “Een modulaire aanpak kan veel toevoegen, zeker als die gebaseerd is op de vraag van de klant. Een beginner kan dan een aantal specifieke vragen afwikkelen, zodat een medewerker al in een vroeg stadium operationeel kan worden. Maar dan moet je hier in het begin ook rekening mee houden in je IVR en routering.”
Meijer: “We trainen nog te vaak op procedurekennis en op de uitzonderingen en de uitzonderingen op de uitzonderingen. Inzicht in het proces waar de klant doorheen gaat is belangrijk – de klantreis dus. Een goede kennisbank kan veel toevoegen. We zien nog vaak verschillende informatiebronnen voor training, voor de werkvloer en voor coaching.”

Jambé: “Het tegenstrijdige is dat je glasheldere procedures en werkinstructies nodig hebt, terwijl je daar nou juist niet op traint. Je maakt medewerkers wegwijs in de klantreis en leert ze waar ze de werkinstructies kunnen vinden. Leren omgaan met de kennistools zorgt voor veel ruimte voor andere zaken.”

 

Ik kan googelen, dus ik kan overweg met een kennisbank – is dat hoe het werkt?

Meijer: “De vraag is altijd of mensen kunnen vinden wat ze zoeken. Maar we zien wel dat er in opleidingen meer aandacht voor zoekvaardigheden en het gebruik van kennissystemen komt.”
Jambé: “Soms wordt een training ingekort met het argument dat alles in de kennisbank te vinden is, dat kan een risico zijn. Die bespaarde tijd zou je moeten investeren in het trainen van goede gesprekken. Daarbij helpt het als de opbouw van de training en de kennisbank op elkaar zijn afgestemd, iets wat we nu doorvoeren bij Eneco. Daar moet de customer journey ook de learning journey worden. Klantvragen uit de kennisbank komen ook terug als klantvragen in de training. Zo’n aanpak betekent dat de trainer van zijn eiland af moet komen om met andere collega’s samen te werken.”

“Vraag een trainer niet om een aantal gesprekken te voeren!”

Di Berardino: “Het kost moeite om niet-contactcenter collega’s naar het contactcenter te krijgen, er mee samen te werken, om ze te late meeluisteren. Dat geldt ook voor trainers, die vroeger als agent hebben gewerkt, die vaak binnen learning en development of kwaliteit zijn komen te werken. Vraag ze niet om een aantal gesprekken te voeren! Wilde je graag opleider worden of wilde je graag weg uit dat contactcenter? Op dit vlak ligt er een taak voor de contactcentermanager.”

 

Wat zijn de argumenten om iedereen meer bij elkaar te krijgen?
Jambé: “Training en de trainer spelen een essentiële rol in de kwaliteit van klantcontact. kwaliteit is een belangrijke KPI voor de output van de training, maar de trainer moet ook een actieve rol spelen in kalibratiesessies, in het beluisteren, beoordelen en afstemmen. De contactcentermanager kan de mensen bijeenbrengen en hierover afspraken vastleggen.”
Meijer: “Blijf als contactcenterteam na iedere start van een nieuwe trainingsgroep nauw aangesloten bij de voortgang. Zitten de juiste personen in de groep, werken teamleiders en trainers goed samen of wachten ze totdat de trainers hun product hebben ‘afgeleverd’ en dan opnieuw beginnen? Kan de teamleider al eerder inchecken bij de training?”

Jambé: “Wat goed werkt is dat nieuwe medewerkers in een soort ‘nursery’ terecht komen: een groep waar meer tijd voor begeleiding is, voordat medewerkers in een regulier team terecht komen.”
Meijer: “We testen medewerkers vaak bij de werving en selectie, maar die informatie wordt na de aanname zelden nog gebruikt. Vaak ontbreekt er ook documentatie over hoe iemand in een training functioneert. De teamcoach krijgt dus een nieuwe medewerker zonder informatie. Ook de overdracht tussen teamcoaches kan soms wel beter.

Lenaerts: “Daarnaast denken veel mensen in de contactcenterbranche dat coaching hetzelfde is als het geven van feedback. Of liever gezegd: in een gesprek dat bedoeld is voor coaching, wordt feedback gegeven over wat er goed of minder goed ging, in plaats van medewerkers aan te moedigen zelf uit te zoeken wat er gebeurt en hoe ze dat kunnen verbeteren. Dat laatste draagt veel beter bij aan een langetermijn-verankering.
Jambé: “Klantcontactprofessionals zijn echte doeners, aanpakkers die het nú willen regelen. Het zo geen kwaad kunnen als we eens de tijd nemen om stil te staan bij hoe we het werk eigenlijk organiseren en over hoe we beter kunnen samenwerken. Actief kiezen voor enige vertraging, om daarna beter te kunnen versnellen.”

 

Waarom moeten we investeren in medewerkers die misschien maar een paar maanden of anderhalf jaar zitten?

Jambé: “Waarom blijft die medewerker maar een paar maanden of anderhalf jaar zitten? Maar ook: hoe eerlijk ben je als bedrijf in je klantbelofte als het gaat om service? Gaat het om het maximaliseren van aandeelhouders waarde of wil je je klanten echt goed te helpen?”

Di Berardino: “Je investeert in mensen met het idee dat ze iets gaan toevoegen, en er zijn nog meer plekken binnen de organisatie waar dat kan. En onderschat niet wat de positieve impact van een opleiding op een contactcentermedewerker kan zijn. Dat is reden voldoende.”

(Ziptone/Erik Bouwer)

Featured, Human Resources, Kennisbank, Kennispartners