Blije medewerker = blije klant? Er zijn verschillende indirecte relaties tussen EX en CX, maar er is geen causaal verband tussen beiden. Toch zal niemand bestrijden dat een prettige werkomgeving en goede werkomstandigheden bevorderlijk zijn voor de output. Ziptone sprak met Daan Noordeloos over het meten van EX in klantcontact.

 

Ja, ook Daan Noordeloos (oprichter van en consultant bij Due North Consultancy) onderschrijft dat er geen causaal verband is, maar toch: “Er zijn metastudies bekend waarin langlopend onderzoek is gereviewed. Daar kwamen aanwijzingen in naar voren die richting een causaal verband gaan. Laten we niet vergeten dat een organisatie in relatie tot klanten en medewerkers een complex systeem is. Bij complexe systemen is het lastig causale verbanden aan te tonen. Wel zijn er vaak verbanden en patronen zichtbaar te maken. Een voorbeeld daarvan is dat medewerkers die hun werk op een bepaalde manier ervaren, in direct contact met de klant een bepaald prestatieniveau laten zien. Of dat ook leidt tot een bepaalde klantervaring, lijkt voor de hand te liggen. Maar ‘EX=CX’ is inderdaad veel te kort door de bocht.”

Duurzame inzetbaarheid

We proberen dagelijks en op allerlei manieren CX te meten, maar voor EX ligt dat anders. Naar aanleiding van de resultaten uit de laatste NTT CX benchmarkstudie vroeg Janneke Verbruggen zich af waarom de ‘employee effort score’ eigenlijk niet wordt gemeten. En eerder riep Danielle Morf op tot het meedenken over een KPI voor duurzame inzetbaarheid, waarin EX een belangrijke rol speelt.

Noordeloos reageert: “Ik begreep dat ze (Morf, red.) graag een KPI met de eenvoud van NPS zou willen. Vooropgesteld: net als bij NPS is een eenvoudige en enkelvoudige KPI geen oplossing voor iets dat complex is. Ook voor NPS geldt dat er geen voorspellende waarde is aangetoond.”

Samengestelde KPI

Noordeloos is het daarom met Morf eens dat het goed zou zijn om een ‘samengestelde’ KPI te hanteren, die uit verschillende gewogen meetwaarden bestaat en wil daarover zeker met haar in gesprek. Temeer omdat hij vanuit zijn consultancybedrijf een EX-index heeft ontwikkeld. “De EXi is een gewogen score, gebaseerd op negen indicatoren. De EXi kijkt naar factoren in het individu, het team en de organisatie. We weten dat de organisatiefactoren van invloed zijn op teamfactoren en hetzelfde geldt voor de teamfactoren richting het individu. Los van de EXi brengen we daarnaast gelijktijdig de persoonlijkheid van het individu in kaart. Dat helpt bij het beantwoorden van de vraag waarom bepaalde individuen wel of niet gemakkelijk aansluiting vinden bij bepaalde organisaties of teams.”

Concreet gemaakt en kort door de bocht: als mensen aangeven dat de organisatie waar ze werken, wordt ervaren als een bureaucratie, dan zullen mensen die relatief weinig behoefte hebben aan autonomie en die een voorkeur hebben voor enige mate van gestandaardiseerd, repeterend werk zich daar relatief goed thuis voelen. Hier passen ook een bepaald soort leiderschap en een bepaalde vorm van betrokkenheid bij. Iemand die het liefst elke dag iets nieuws doet, zal daar minder goed passen.

Hoe gebruik je de uitkomsten van EX-metingen?

“We meten uit praktische overwegingen persoonlijkheid niet zo alomvattend dat je met de uitkomsten zou kunnen zeggen: van deze medewerkers kunnen we beter afscheid nemen en deze medewerkers passen goed in onze organisatie,” benadrukt Noordeloos, “Het afnemen van een volledige echte persoonlijkheidstest kost je zo een paar uur. Bovendien wil je voorkomen dat leidinggevenden de persoonlijkheid van een medewerker gaan gebruiken om iemand weg te werken.”

Wat we wél kunnen doen, is nadenken over een setting die past bij de mensen die je in huis hebt, of aan de voorkant – bij de recruitment – een eerlijk verhaal presenteren over welke mensen het beste bij je organisatie passen, aldus Noordeloos. “Aan de andere kant moet je een beetje voorzichtig zijn met het idee dat mensen tot op zeer grote hoogte ‘maakbaar’ zijn.’

“Aan de slag gaan met medewerkerbeleving begint met de vraag waartoe EX in jouw organisatie zou moeten leiden. Wil je bevorderen dat dagelijks complexe problemen worden opgelost? Dan heb je belang bij heterogene teams. Streef je naar betrouwbare uitkomsten van standaardprocessen, dan is een meer homogene groep wellicht passender. Los van wat je van de managementstijl van Ali Niknam, ceo van Bunq, kunt vinden: hij is (in een interview met NRC onlangs, red.) duidelijk over wat voor soort persoonlijkheden hij denkt nodig te hebben om zijn cultuur verder uit te bouwen.”

Krappe arbeidsmarkt: EX een luxeprobleem?

We hebben een hoog verloop en een krappe arbeidsmarkt. De meeste contactcenters zijn blij met alles wat ze aan medewerkers kunnen vinden. Is het dan logisch dat we daarna EX gaan meten in klantcontact?

“Meten is inderdaad geen doel op zich. Onze sector is een arbeidsintensieve business, dus vanuit werkgeversperspectief kan ik me voorstellen dat je een omgeving wilt creëren waarin die mensen zo goed mogelijk presteren. De meeste managers zijn doorgegroeid vanaf de werkvloer, dat geldt ook voor mij. Bij medewerkers is de ene drijfveer belangrijker dan de andere. We hebben vaak een beperkt beeld hiervan. Die managers kan je op dit vlak ondersteunen met gerichte inzichten, waardoor ze anders gaan sturen. Denk hierbij aan de manier van leidinggeven die ze gebruiken, zoals transactioneel versus transformationeel.”

Transactioneel versus transformationeel

Transactioneel leidinggeven komt neer op het geven van werkopdrachten (plus de correctie als het fout gaat) en het belonen als doelstellingen worden gehaald. Medewerkers die transactioneel worden aangestuurd gaan hun werk ook transactioneel benaderen: ze zullen bijvoorbeeld gemakkelijker overstappen naar een organisatie die een euro per uur meer betaald. Wie facetten van autonomie meet – onder meer de mogelijkheid om zelf te bepalen hoe je je werk uitvoert en om impact te maken – krijgt inzicht in de mate waarin mensen zich vrij voelen bij het doen van hun werk. Dat is uiteraard van invloed op de motivatie van medewerkers, legt Noordeloos uit. “We hebben een database met interventies. Scoor je laag op een bepaalde factor, dan zijn dit mogelijke interventies.”

Het werk echt anders organiseren

Natuurlijk zit een deel van de oplossing in anders leidinggeven. Maar als de tendens richting ‘meer complexe gesprekken’ gaat, moet je dan niet ook bereid zijn meer autonomie en meer bevoegdheden aan medewerkers te geven?

“Wie EX gaat meten, legt dit bloot. Daarom is de vraag wat je met de uitkomsten wil gaan doen ook zo belangrijk. Wil je met meer grip op de medewerkerbeleving de winst verder maximaliseren? Of heb je een visie op betekenisvol werk? Je moet niet slimme mensen die problemen willen oplossen, in een straks keurslijf persen, transactioneel aansturen en nauwelijks autonomie geven terwijl je iets anders hebt beloofd. Dan lopen medewerkers weg.”

Noordeloos verwacht niet dat werkgevers in klantcontact op korte termijn een omslag gaan doorvoeren, zodat er meer autonomie komt in combinatie met een beter passend leiderschap. Noordeloos: “Er zit een heel systeem achter dat de bestaande werkwijze in stand houdt. Misschien leidt de opkomst van AI-toepassingen tot een nieuwe shake-out, waardoor spelers gedwongen worden opnieuw naar hun organisatiemodel te kijken. Thuiswerken in klantcontact bleek ook pas haalbaar toen er een forse kracht van buitenaf ontstond.”

(Ziptone/Erik Bouwer)

Featured, Human Resources