Ziekteverzuim door werkstress is een groeiend probleem. Wat is stress, wat zijn mogelijke stressveroorzakers specifiek binnen contactcenters? Waarom lopen  klantcontactmedewerkers een verhoogd risico op stress-gerelateerd ziekteverzuim?

 

Werken in klantcontact, dat kan op vele manieren. Het beantwoorden van vragen zoals ‘waar is mijn bestelling?’ is meestal van een andere orde dan acute hulpvragen over psychische nood of helpdesks voor complexe technische of financiële issues. Wat medewerkers uitdaagt in hun werk en hoe ze hun werk ervaren, dat hangt af van zowel het individu als van het werk zelf en natuurlijk van de omgeving. Ook de manier waarop stressbronnen zich manifesteren en hoe medewerkers daarmee omgaan, verschilt van situatie tot situatie.

Stress

Stress is een standaard onderdeel van ons leven en vaak ook een standaard onderdeel van ons werk. Of iemand echt psychisch en/of lichamelijk last krijgt van stress, heeft vooral te maken met hoe iemand omgaat met stress. Heb je invloed op de duur en intensiteit van de stress, doe je iets om de stress kwijt te raken en pak je eventueel de oorzaak van de stress ook aan? Stress zelf is niet ongezond, het draagt zelfs bij aan een verhoogde concentratie.

Ziekteverzuim door werkstress is een groeiend probleem. In 2022 hadden 1,6 miljoen Nederlandse werknemers last van burn-outgerelateerde klachten, tegen 1,3 miljoen een jaar eerder, blijkt uit cijfers van TNO. In totaal werden er in 2021 elf miljoen dagen verzuimd als gevolg van overspannenheid. De kosten voor werkgevers in ons land worden geschat op 3,3 miljard euro.

Maar wanneer stressoren (de stressbronnen) en strains (de fysieke en/of psychische reacties van mensen op stress: bijvoorbeeld angst, onzekerheid, spanning, hoofdpijn of spierpijn) te lang aanhouden of niet tijdig gecompenseerd worden, kunnen ernstiger klachten ontstaan. Mensen herkennen vaak eerst de strains, in de vorm van klachten; soms is het lastiger om de stressbron duidelijk aan te wijzen. Langdurige stress heeft een negatieve invloed op de gezondheid en kan leiden tot ziekteverzuim. Het ziekteverzuim in contactcenters is naar schatting twee tot driemaal zo hoog als het landelijk gemiddelde van ruim 5 procent. Uitval en ongewenst verloop zijn een stevige kostenpost van naar schatting tien tot twintigduizend euro per medewerker.

Stressbronnen in het algemeen

In iedere werkomgeving en dus ook in contactcenters kan je stressbronnen tegenkomen. Het gaat dan met name om de organisatie van het werk en hoe een medewerker daarop reageert. Als onduidelijk is wat van iemand wordt verwacht (rolonduidelijkheid), als er conflicterende doelstellingen bestaan (rolconflict), dan ligt stress op de loer, zeker wanneer mensen niet goed tegen die onzekerheid kunnen. Hetzelfde geldt voor onzekerheid over het behoud van de baan of werk (werkonzekerheid), of als bevoegdheden niet in lijn liggen met verantwoordelijkheden. Je kunt ook last krijgen van sociale stress (bijvoorbeeld door gespannen relaties) en fysieke stress (bijvoorbeeld door te grote fysieke belasting, denk aan te veel lawaai of het moeten leveren van een te grote fysieke inspanning).

Welke stressbronnen komen voor in klantcontactwerk?

In het contactcenter kan je, net als in iedere werkomgeving, een onderscheid aanbrengen in eigenschappen van het werk (de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden) en eigenschappen van de fysieke en sociale omgeving.

In onderstaand lijstje een aantal kenmerken die van toepassing kunnen zijn op de functie van klantcontactmedewerker.

• er is sprake van dubbeltaken (praten, luisteren, systeem bedienen, informatie verwerken);
• de functie kent een hoge mate van werkplekgebondenheid (medewerkers moeten tijdens hun dienst vanachter hun systeem contacten af te wikkelen);
• het werkaanbod wordt gedicteerd (het werk komt op je af, je kunt het volume en de aard niet zelf regelen);
• er wordt intensief met beeldscherm, toetsenbord en muis gewerkt;
• de stem wordt zwaar belast;
• de functie is relatief monotoon (bevat na verloop van tijd veel repeterende taken);
• de taken zijn vaak kortcyclisch (kortdurend)
• de taken zijn in hoge mate gestandaardiseerd (er zijn veel voorschriften, processen, procedures en protocollen die gevolgd moeten worden)
• er bestaat vaak een geringe regelcapaciteit of autonomie (de beslissingsbevoegdheden zijm beperkt);
• het contactcenter biedt vaak beperkte ontplooiingskansen (er zitten veel mensen in de uitvoering, er zijn relatief weinig leidinggevende posities beschikbaar);
• de kwaliteit is niet altijd goed meetbaar en zichtbaar (medewerkers zijn voor feedback afhankelijk van leidinggevenden);
• de medewerker kan worden geconfronteerd met fouten van de organisatie of van collega’s (de medewerker heeft weinig invloed hierop);
• er is een sterke controle op de uitvoering van het werk.

Of bovenstaande eigenschappen een negatieve invloed hebben op het werkplezier en de belasting van een medewerker, zal per medewerker verschillen. Maar gebrek van invloed op het proces, gebrek aan herkenbaarheid van het eigen aandeel in het proces en  gebrek aan autonomie in het werk hebben geen gunstig effect op werkplezier. KPI’s zoals first call resolution, NPS of CSAT zijn daarom ook niet geschikt om te koppelen aan de individuele prestaties van een medewerker: die heeft daar immers maar in beperkte mate invloed op.

Satisfiers en dissatisfiers

De functie van klantcontactmedewerker verschilt uiteraard per werkgever. In de ene organisatie is die functie veel breder en rijker dan in de andere organisatie. De inrichting van de rol van agent is wel bepalend voor de mate waarin een medewerker er intrinsieke motivatie uit kan halen. Wanneer die intrinsieke motivatie onder druk staat of ontbreekt, is werk een potentiële ‘dissatisfier’. Frustratie en ontevredenheid geven ook ruimte aan stress. Ook omgevingsfactoren kunnen – als ze niet in orde zijn – een bron van stress worden: denk aan de sfeer, de relatie met collega’s, de fysieke werkomgeving.

Onderbezetting, hoge werkdruk – Het contactcenter is een productieomgeving; een onderbezetting leidt direct tot verhoogde werkdruk waarbij de tijdsfactor een prominente rol speelt. Wanneer er pieken in het verkeer zijn en de bezetting niet is aangepast, kan dat leiden tot wachttijden en herhaalverkeer, en komen doelstellingen op het gebied van kwaliteit en kwantiteit met elkaar in conflict. Het werken onder permanente tijdsdruk en het draaien van overuren of verlengde diensten kunnen leiden tot stress.

Slechte tooling – als er hoge eisen worden gesteld aan de prestaties van medewerkers terwijl de systemen (applicaties) en de data (gegevens) niet op orde zijn, kan dat tot frustraties leiden. Denk aan ICT-systemen die veel downtime kennen, traag reageren, niet gebruikersvriendelijk zijn of vaak met foutmeldingen komen; of denk aan klantgegevens die niet betrouwbaar zijn of niet up to date. Dit zijn zaken die conflicteren met de doelstelling om efficiënt te werken.

Slechte leidinggevenden – ook een tekort aan leidinggevende capaciteit (in aantallen mensen of in termen van gebrekkig leiderschap) kan processen, medewerkers en hun prestaties onder druk zetten. Denk aan het missen van aandacht, bevestiging, bijsturing, tijdige feedback, ontwikkelkansen, open communicatie, et cetera.

Onveilige werkomgeving – het terugkerend overschrijden van persoonlijke grenzen door leidinggevenden of collega’s, in de vorm van (seksuele) intimidatie, pesten, schreeuwen, systematisch benadelen of anderszins, is een sterke stressbron.

Rolconflict – de situatie waarbij twee verschillende doelstellingen elkaar gelijktijdig nadelig beïnvloeden: bijvoorbeeld enerzijds het doel om klanten centraal te stellen, anderzijds het doel om de wachttijd te minimaliseren. In contactcenters wordt deze tegenstrijdigheid opgelost door te stellen dat het laten uitlopen van gesprekken ertoe kan leiden dat andere klanten langer moeten wachten; de oplossing is dan het verkorten van de gespreksduur of het werken met terugbelacties. Rolconflict kan worden opgelost door doelstellingen, werkopdrachten en bevoegdheden met elkaar in overeenstemming te brengen.

Rolambiguïteit – dit ontstaat wanneer de medewerker niet goed op de hoogte is van wat van hem of haar wordt verwacht en hoe prestaties worden beoordeeld. Het leidt tot onzekerheid en vergroot de kans op fouten; training en coaching zijn de oplossingen om rolambiguïteit te bestrijden. Moet je gesprekken kort houden of zorgen voor een hoge CSAT-score? Wie de balans niet begrijpt, stuit op obstakels.

Gebrek aan erkenning – Medewerkers doen hun werk grotendeels in een soort isolement. Contactcenteragents hebben net als iedereen behoefte aan verschillende vormen van erkenning: sociale beloning (erkenning in de vorm van aandacht en complimenten van leidinggevenden en/of collega’s), intrinsieke motivatie (het door de agent toekennen van waarde aan het werk) en financiële erkenning in de vorm van salaris en bonussen. Agents kunnen ook een gebrek aan erkenning percipiëren wanneer de organisatie een impliciet of expliciet inconsistent beleid voert. Bijvoorbeeld door te zeggen dat agents het visitekaartje van het bedrijf zijn, maar verder niets doen aan een hoog verloop, een slechte werksfeer of een gebrekkige beloning.

Werkplekgebondenheid – Werkplekgebondenheid wordt met name een probleem wanneer de agent op de werkplek te weinig regelcapaciteit heeft. Regelcapaciteit is de mogelijkheid om zelf het werkproces in te richten. Stel je voor dat een agent noodgedwongen tegen een klant moet zeggen dat hij bepaalde informatie niet kan zien, terwijl de agent weet dat die informatie wel buiten zijn eigen werkplek beschikbaar is en bovendien noodzakelijk is om de klant goed te helpen. Het effect van te rigide informatiebeveiliging is dat de medewerker niet optimaal kan functioneren en de klant niet in één keer kan worden geholpen. De wisselwerking tussen deze twee factoren zorgt aan beide kanten voor stress.

Hoe verklein je de impact van psychische stressoren?

Hoewel de uitwerking van stressoren op personeel per medewerker verschillend is, kan ieder contactcenter de risico’s van stressoren (en daarmee de impact op van ziekteverzuim en verloop) beperken.

Dit begint bij goed leiderschap en goed werkgeverschap binnen het contactcenter en dus binnen de gehele organisatie. Agents zijn “onze visitekaartjes”, “onze merkambassadeurs” of “onze talenten”. Toch zijn ze gemakkelijk vervangbaar en onderling uitwisselbaar en zijn ziekteverzuim en verloop bovengemiddeld hoog. Onderdeel van goed leiderschap en goed werkgeverschap is oprechte belangstelling voor medewerkers en het besef dat het welzijn van mensen binnen een organisatie bijdraagt aan goede prestaties. Ook het bieden van een prettige en veilige werkomgeving hoort erbij.

Wie durft de inhoud van de job aan te pakken?

Het gaat ook om een goede organisatie van het werk zelf. Waar agents zich moeten houden aan de afgesproken roosters, moeten leidinggevenden erop toezien dat die roosters qua bezetting passend zijn voor het werkaanbod en dat pauzes ook daadwerkelijk worden genomen, net als het daadwerkelijk nakomen van afspraken op het vlak van coaching, (herhaal)training en werk- of teamoverleg. Een te krappe planning levert wellicht een kortstondig financieel voordeel op voor de supervisor of planner, maar op de lange termijn kost het wegwerken van de gevolgen van een te hoge werkdruk meer.

Regelmatig overleg, maar ook regelmatig onderzoek naar de medewerkertevredenheid kan inzicht bieden in arbeidsomstandigheden en stressfactoren. Wanneer managers hun bevindingen daaruit én voorgenomen acties terugkoppelen, maar ook voor de follow-up zorgen, ontstaat voor iedereen een prettiger en productiever werkklimaat. (Ziptone/redactie)

Featured, Human Resources, Kennisbank