Marc Keijsers wist een jaar geleden als WFM-manager bij de Nationale Postcodeloterij het verzuim en verloop terug te dringen door het WFM-proces te veranderen. Bij Cygnific, waar hij nu werkt als Manager Business Analysis & Workforce Management, zijn verzuim en verloop ook een uitdaging. Niets houdt hem tegen om dezelfde aanpak opnieuw uit te rollen. “Ik ben ervan overtuigd dat dit model in ieder contactcenter kan werken.”

 

Wat doe je als het verloop binnen het contactcenter aanzienlijk hoger is dan gewenst en je een flinke toename in verzuim ziet? Een hoog verzuim en verloop zetten medewerkertevredenheid, klanttevredenheid en kosten onder druk. Logisch dus dat je dit wil aanpakken. Er zijn veel knoppen waar je aan kunt draaien, maar wat is effectief?

Marc Keijsers sprak over zijn succesvolle aanpak bij de Postcode Loterij op het laatste Vlirdens WFM Congres. Zijn oplossing is even helder als uniek: organiseer het WFM-proces op basis van persona’s zodat de life/work-balance van medewerkers sterk verbetert. Met als resultaat minder verloop en minder verzuim.

Keijsers maakt bij aanvang van het gesprek met Ziptone meteen duidelijk dat het verandertraject dat hij – samen met zijn toenmalige interim collega-WFM’er Arjen Kopp – succesvol doorvoerde bij Nationale Postcode Loterij, bij zijn huidige werkgever Cygnific nog in de beginfase verkeert. Over het verloop bij Cygnific daarom verderop meer; we beginnen het gesprek bij de Nationale Postcode Loterij. Als WFM-manager constateerde Keijsers daar, dat opgegeven roostervoorkeuren toch regelmatig niet toegekend konden worden.

De achterdeur sluiten

“Het planningsproces was traditioneel: iedereen gaf vier weken van tevoren zijn beschikbaarheid door en twee weken vooraf werd je rooster bekend gemaakt. Voor iedereen waren dezelfde regels van toepassing. Ingeroosterd worden op momenten dat je eigenlijk niet kan of wil werken draagt niet bij aan de medewerkertevredenheid. Studenten vonden het bijvoorbeeld onhandig dat ze drie weken vooraf hun beschikbaarheid moesten opgeven, terwijl dat niet goed op hun studie aansloot. Dat zou slimmer en beter moeten kunnen, zo bedachten we.”

“In marketing wordt al jaren met persona’s gewerkt. Dus waarom geen persona’s toepassen in WFM?”

De gewenste uitkomst was ook duidelijk, aldus Keijsers: de ‘achterdeur sluiten’ – dus het verloop naar beneden – en uitval op het rooster terugdringen. De inspiratie voor de nieuwe aanpak kwam eigenlijk van marketing, bekent Keijsers. “Daar wordt al jaren met persona’s gewerkt. Dus waarom geen persona’s toepassen in WFM? Wat kenmerkt onze medewerkers? Waar hebben ze behoefte aan als het gaat om werktijden, zekerheden en flexibiliteit? Kan je die behoeften en wensen clusteren?”

De aanpak

Het WFM-team is gesprekken gaan voeren met medewerkers. De belangrijkste informatie uit deze gesprekken over wensen en voorkeuren ten aanzien van roosters en werktijden is herleid tot vier profielen of persona’s: kostwinner, kids first, de hybride entrepreneur en de student. “De hybride entrepreneur is bijvoorbeeld muzikant of is bezig een eigen bedrijf op te starten. Medewerkers die voor dit profiel kiezen, hebben behoefte aan een vast inkomen, maar zijn ook flexibel inzetbaar. Maar iemand die dagelijks kinderen naar school wil brengen en wil ophalen, kan niet eerder dan half tien beginnen en wil het liefst rond drie uur weer thuis zijn. En wil liever niet ’s avonds en in de weekenden werken,” legt Keijsers uit, “want dan willen ouders met hun schoolkinderen bijvoorbeeld naar het sportveld.”

Resultaten

Het model waarbij medewerkers kiezen voor bepaalde voorwaarden die bij een bepaald persona’ horen, bleek zeer goed te werken bij de Nationale Postcode Loterij. De uitval op het rooster zakte naar beheersbare proporties als je het vergelijkt met het landelijk gemiddelde – wat laag is voor de klantcontactsector. Het verloop werd met een derde teruggedrongen. Niet alleen ging de medewerkertevredenheid omhoog, er hoefde ook minder getraind te worden; de kans dat een klant een ervaren medewerker aan de lijn krijgt werd ook groter. Daarnaast werd het WFM-proces een stuk overzichtelijker. Kortom, een win-win.

Verandering?

Maar zoals altijd roepen veranderingen ook weerstanden op. Een van de gehoorde bezwaren die Keijsers te horen kreeg, was: ‘Verschillende modellen en voorwaarden hanteren, dat is niet eerlijk.’ Hij ziet dit anders: de nieuwe aanpak is juist wel eerlijk, want schept duidelijkheid vooraf en is volstrekt transparant. “De roosterafspraken – de vier modellen – werden op het intranet gepubliceerd. Bovendien konden medewerkers overstappen van het ene model naar het andere – in principe na iedere periode van drie maanden.” Die periode geeft de capaciteitsmanager voldoende tijd om te kunnen bijsturen – bijvoorbeeld als er meer medewerkers met een kids first-profiel nodig zijn. Maar ook het WFM-team zelf maakte zich in eerste instantie een beetje zorgen: kunnen we met vier persona’s nog wel voldoende flexibiliteit organiseren?

Kids-first of kostwinner

Hoe heeft Keijsers dit samen met zijn WFM-collega’s verder aangepakt? De planning baseren op vier persona’s, dat had aardig wat consequenties voor de contactcenteroperatie. Om te beginnen veranderde het werk van het recruitmentteam. Keijsers licht toe: “Dat kon niet langer werven op basis van sec een urenbehoefte. Dezelfde baan kreeg vier vacatureteksten met vier verschillende sets van voorwaarden. Medewerkers met een kidsfirst- of kostwinner-profiel kregen bijvoorbeeld voorrang bij het vastleggen van verlof in schoolvakanties. Bij de vier profielen horen ook vier verschillende recruitmentstrategieën en trainingsschema’s, dus recruitment moest intensiever gaan samenwerken met de capaciteitsmanager.”

Ook op het gebied van training veranderde er het nodige. Keijsers legt uit dat de voorkeuren voor werkschema’s werden doorgetrokken naar de schema’s voor de aanvangstraining van nieuwe medewerkers. “Dat was een van de grotere hobbels,” aldus Keijsers, “De werktijden van de trainers zouden uitgebreid worden naar de avonduren. Daar stond weer tegenover dat de trainers wat vaker een extra lang weekend hadden.”

Binnen een half jaar was iedereen om

Op de derde plaats het inwerken en coachen. Differentiatie in het opleidingstraject betekent dat niet iedereen op hetzelfde moment na afronding van de training even productief is. Bij iemand die beperkt inzetbaar is, bestrijkt die training een langere periode. Teamleiders en coaches hebben dus met meer verschillen tussen beginnende medewerkers te maken: een student doet misschien wel vier weken over de opleiding terwijl een ‘kostwinnaar-medewerker’ al na twee weken fulltime trainen inzetbaar is. Studenten zijn gewend te studeren, dus hun langere trainingsperiode gaat niet ten koste van de leercurve, zo is de ervaring van Keijsers. Teamleiders op hun beurt kregen te maken met medewerkers met verschillende arbeidsvoorwaarden op het vlak van roostervoorwaarden.

Wie niet voor een profiel wilde kiezen, kon alles bij het oude houden, inclusief gemaakte afspraken,” zegt Keijsers. “Maar ondertussen zijn de meesten om. Bijvoorbeeld omdat van medewerkers die op basis van persoonlijke afspraken nooit op woensdag hoefden te werken, wel werd verwacht dat ze op maandag tussen 09.00 en 21.00 uur beschikbaar waren. Terwijl ze, wanneer ze voor een ander profiel zouden kiezen, nog steeds op woensdag vrij waren, maar altijd uiterlijk om 18.00 uur naar huis konden. En bijvoorbeeld eerder hun rooster kregen.”

Einde aan niet-transparante privileges

Keijsers kan nog meer voordelen opnoemen. “Medewerkers werden veel minder vaak overruled door de planner. De capaciteitsmanager kon nu zeggen: ik heb nu drie kostwinners nodig, 5 kids first, 12 studenten, 4 entrepreneurs,” aldus Keijsers, “Het accent van WFM verschuift naar het capaciteitsvraagstuk.” Het model rekent bovendien – uiteindelijk – af met allerlei individuele privileges: persoonlijke afspraken tussen medewerker en leidinggevende, die niet transparant zijn en het WFM-proces vaak ingewikkeld maken. Technisch gezien is er geen enkele beperking, aldus Keijsers: “Iedere WFM-oplossing maakt dit mogelijk. Wel moet je rekening houden met een traject met een doorlooptijd van een jaar tot anderhalf jaar.”

Als WFM’er kan je gemakkelijker een vraag om extra uren uitzetten, legt Keijsers uit. “Je weet precies aan wie je de vraag moet stellen en kunt dat bovendien op een later moment in het proces doen.” En nog een ander voordeel: je hoeft veel minder vaak roostervoorkeuren van medewerkers te negeren. Daarmee maak je een eind aan de situatie dat de klantcontactmedewerker opdraait voor het bereikbaarheidsvraagstuk van je organisatie.

De implementatie bij Cygnific

Dan over naar Cygnific (opgericht door KLM, maar sinds 2016 ook actief voor merken als Rituals, G-Star RAW en Pink Gellac) waar Keijsers zijn ‘kunstje’ wil herhalen. “Cygnific heeft de ambitie om het meest medewerker- en klantgerichte contactcenter te worden. Ik heb het model van de persona’s gepresenteerd aan de board van Cygnific en de reacties waren positief. Daarna ben ik met alle betrokken afdelingen binnen Cygnific in gesprek gegaan.”

“Een persoonlijke aanpak werkt het beste”

Op het moment van het interview is Keijsers bezig om de wensen en voorkeuren van medewerkers in kaart te brengen. Want ook al herkent hij de vier persona’s die bij de Nationale Postcode Loterij tot stand kwamen wel, hij sluit niet uit dat de persona’s bij Cygnific er net iets anders uitzien. “Een persoonlijke aanpak werkt bovendien het beste,” aldus Keijsers. “De reacties van medewerkers? ‘Dit past helemaal bij wat ik zou willen’ en ‘waarom nu pas?’”

Overgangsperiode essentieel

Als de vertaalslag van voorkeuren naar persona’s duidelijk is, kan het plan verder worden uitgewerkt en onder meer door de OR van Cygnific bekeken worden. Daarna wordt ook duidelijk bij welke persona’s er een tekort is. “Voordat medewerkers daadwerkelijk overstappen naar het werkschema dat hun voorkeur heeft, is een overgangsperiode essentieel: die heb je nodig om nieuwe medewerkers te zoeken voor persona’s die ondervertegenwoordigd zijn,” zegt Keijsers. “Daardoor heb je tijdelijk te maken met een verschil in voorwaarden tussen je bestaande populatie en de nieuwe aangeworven medewerkers. Dat moet je goed kunnen uitleggen. Overigens is het ook prima als een medewerker niet kiest voor een bepaald profiel.”

Anders trainen, andere leercurve

Wat scheelt is dat bij Cygnific al in de avonduren wordt getraind en dat het contactcenter over uitstekende managementinformatie beschikt. Zo wordt de leercurve – inclusief de AHT en de impact op de overall AHT van Cygnific – van iedere medewerker al bijgehouden, wat extra nuttig is als de aanvangstraining op basis van persona’s gedifferentieerd wordt. Omdat Cygnific in totaal bijna duizend medewerkers in Amsterdam en Enschede heeft zitten, heeft een langere AHT een flinke impact op de bereikbaarheid. Overigens kan Cygnific, net als de Nationale Postcode Loterij, terugvallen op SUSA om gaten in de planning dicht te lopen. “Daarbij levert SUSA vanuit een pool, waardoor er altijd capaciteit beschikbaar is. Intern kunnen we dat niet zo strak regelen – bijvoorbeeld dat bij roosteruitval er een vervanger klaarstaat. Ondanks dat we vrijwel dezelfde arbeidsvoorwaarden hanteren, maakt dat de propositie van SUSA nog steeds heel sterk.”

“Dit model kan overal werken”

“Ik ben ervan overtuigd dat dit model met persona’s overal kan werken,” besluit Keijsers. “Het is bijzonder dat dit model niet al veel langer wordt toegepast. Maatwerk is onoverkomelijk in klantcontact. De lijstjes met persoonlijke afspraken tussen medewerker en leidinggevende over werktijden en roostervoorkeuren zijn tegenwoordig een stuk langer dan toen ik in 2016 in dit vakgebied begon.” Keijsers hoopt over ongeveer een jaar bereikt te hebben dat roosteruitval en verloop bij Cygnific op het gewenste niveau zijn. (Ziptone/Erik Bouwer)

Case, Featured, Human Resources Cygnific