Vraag CX-leiders naar hun belangrijkste uitdaging in hun CX-rol, en ze noemen de bedrijfscultuur als een van de grootste obstakels voor klantgerichtheid.

Tekst: Aleksandra Pilniak

 

Bedrijfscultuur is de afgelopen twee jaar een grotere uitdaging geworden. In 2020 werd het genoemd door 36% van de CX-leiders; in 2022 door 44% van hen.

Het is schokkend om te zien dat naarmate we meer we investeren in CX en we er meer over leren, hoe meer de organisatiecultuur een succesvolle en duurzame klantervaring in de weg staat. Het nieuwste rapport van Hofstede Insights, een cultureel analyse- en strategieadviesbureau, werpt nieuw licht op dit vraagstuk.

Hofstede Insights onthult in hun “The Culture Factor Global Report 2023” het verschil in de voorkeuren van managers en werknemers voor organisatiecultuur. Het onderzoek is gebaseerd op 53.000 respondenten uit 166 landen en geeft een gedetailleerd beeld van de opvattingen over zes dimensies van de organisatiecultuur:

✅ Dimensie 1: Organisatorische effectiviteit (Doelgericht versus Middelgericht)
✅ Dimensie 2: Klantgerichtheid (Intern Gedreven versus Extern Gedreven)
✅ Dimensie 3: Niveau van controle (Gemakkelijke Werk Discipline versus Strikte Werk Discipline)
✅ Dimensie 4: Focus (Lokaal versus Professioneel)
✅ Dimensie 5: Benaderbaarheid (Open Systeem versus Gesloten Systeem)
✅ Dimensie 6: Managementfilosofie (Werknemergericht versus Werkgericht)

Klantgerichtheid

Dimensie 2, genaamd ‘Klantgerichtheid’, is ongetwijfeld van belang voor het opbouwen van een sterke klantgerichte cultuur. Binnen het kader van Hofstede stellen werknemers in intern gedreven culturen hun eigen realiteit voorop, volgen ze de procedures en weten ze het beste wat goed is voor de klant. In extern gedreven culturen is de klant koning, zijn de medewerkers zeer flexibel en creatief in het voldoen aan de behoeften van klanten en is er altijd ruimte voor verbetering. Elke CX-leider zou natuurlijk willen pleiten voor een meer extern gestuurde cultuur die klanten op de eerste plaats zet en een klantgerichte cultuur ondersteunt.

Bijna overal ter wereld wensen werknemers een minder klantgerichte cultuur dan het management heeft gedefinieerd.

Hofstede’s rapport onthult echter een verbluffend inzicht: “Bijna overal ter wereld wensen werknemers een minder klantgerichte cultuur dan het management heeft gedefinieerd.” De enige uitzonderingen zijn landen als Duitsland, Oostenrijk, Moldavië, Angola en Koeweit.” Het verschil tussen de perceptie van het management en die van de werknemers is de grootste wanverhouding van alle 6 dimensies die in het rapport zijn opgenomen. Deze onthulling kan voor veel CX-professionals als een grote verrassing komen, maar zou tegelijkertijd het antwoord kunnen zijn op alle mislukte pogingen om een echte klantgerichte cultuur in organisaties te creëren. De brandende vraag is wat de reden is dat er zo’n slechte afstemming is tussen medewerkers en management over klantgerichtheid, en waarom medewerkers een minder klantgerichte cultuur wensen. Het antwoord op die vraag is misschien niet eenvoudig. Persoonlijk heb ik drie theorieën die de huidige stand van zaken kunnen verklaren:
– te veel nadruk op de klant;
– veranderingsmoeheid;
– inlevingsmoeheid.

Zijn we geobsedeerd door klantprocessen?

Laten we beginnen met de eerste. De toenemende focus op klantgerichtheid kan leiden tot een te grote nadruk op het koste wat het kost centraal stellen van de klant, soms zelfs ten koste van andere belangrijke bedrijfsaspecten zoals het welzijn van werknemers, productinnovatie of operationele efficiëntie (Zomerdijk & Voss, 2010). Dit kan gemakkelijk leiden tot het verwaarlozen van stakeholders die geen klant zijn, zoals werknemers, leveranciers of aandeelhouders. Net zoals klanten genoeg hebben van enquêtes, hebben de werknemers er genoeg van om klanten voortdurend op de eerste plaats te zetten terwijl hun eigen behoeften werden genegeerd.

Dit wordt nog eens bevestigd door hetzelfde rapport van Hofstede, dat laat zien dat in dimensie 6, genaamd Managementfilosofie, werknemers een meer werknemer-georiënteerde cultuur wensen dan wat het management heeft gedefinieerd. Werknemers wereldwijd verlangen naar een cultuur waarin rekening wordt gehouden met hun problemen en de organisaties verantwoordelijkheid nemen voor het welzijn van hun personeel. Dat is slechts één kant van de medaille.

Altijd maar die KPI’s

De andere kant laat zien dat, in organisaties waar CX meestal wordt gereduceerd tot KPI’s, de druk om de klanten tevreden te stellen hoe dan ook om een hogere NPS-score te krijgen zeer intens is. In plaats van zich te richten op het verbeteren van de productkwaliteit of te investeren in het leren en ontwikkelen van hun medewerkers, doen deze bedrijven veel te hard hun best om de cijfers goed te krijgen. Wanneer klantgerichtheid alleen wordt gebruikt als middel om meer winst te behalen, creëert dit een onevenwichtigheid waar de hele organisatie onder lijdt.

Verandervermoeidheid?

De tweede mogelijke verklaring heeft te maken met verandermoeheid. Annette Franz legt dat begrip uit als: “Organisatorische verandermoeheid is een algemeen gevoel van apathie of passieve berusting ten opzichte van organisatorische veranderingen door individuen of teams. Organisatorische veranderingsinspanningen zijn maar al te vaak ongericht, ongeïnspireerd en onsuccesvol.” We hebben dit allemaal zien gebeuren in verschillende industrieën en verschillende bedrijven, omdat ze te veel veranderingen tegelijk naar hun personeel proberen te pushen.

Deze non-stop stroom van veranderingsinitiatieven vraagt van medewerkers dat ze meer werk verzetten bovenop hun toch al hectische werk met een hoge werkdruk. Deze veranderingen worden door het management allemaal als topprioriteiten beschouwd, maar wist je dat het woord ‘prioriteit’ oorspronkelijk werd gebruikt om aan te geven wat als eerste (of als eerste) moest worden gedaan of opgemerkt in een bepaalde context? Het gebruik van het meervoud ‘prioriteiten’ bestond bijna niet voor 1940. Dit zegt alles – wanneer alles prioriteit wordt, is niets prioriteit.

Als, wat nog erger is, de veranderingen bovendien niet op een transparante manier worden gecommuniceerd en hun doel enigszins dubbelzinnig is, worden de dingen nog uitdagender. Medewerkers voelen zich verward, sceptisch en hebben er genoeg van om zich voortdurend te heroriënteren en de juiste prioriteit op dat moment te kiezen. Dit kost veel energie, tijd en mentale capaciteit, wat uitputtend kan zijn en kan leiden tot apathie en een passieve houding. Als een klantgerichte aanpak slechts een van de vele prioriteiten in de organisatie is en de doelen en het doel ervan niet duidelijk zijn, zal het ongetwijfeld geen succes worden.

Altijd maar die klant centraal

Ten slotte kan het feit dat werknemers wereldwijd een minder klantgerichte cultuur wensen, een gevolg zijn van empathievermoeidheid. Van klantgerichte medewerkers wordt verwacht dat ze aandachtig luisteren, de gevoelens en emoties van klanten proberen te begrijpen en actie ondernemen om te laten zien dat ze klanten echt begrijpen en zich in hen kunnen inleven. Te lang blijk geven van te veel empathie kan uitputtend zijn en als er niet goed mee wordt omgegaan, kan het zelfs leiden tot een burn-out. Uit onderzoek van Gallup blijkt dat sinds 2009 de dagelijkse negatieve emoties op het werk voortdurend toenemen en dat momenteel ongeveer 44% van de werknemers wereldwijd elke dag stress en zorgen ervaart. Daarom willen werknemers, zoals eerder vermeld, dat hun werkgevers beter voor hun welzijn zorgen en meer naar hun behoeften luisteren. Dit vraagt om een meer werknemergerichte aanpak, in balans met CX-inspanningen. En ook al klinkt het op het eerste gezicht tegenstrijdig, uiteindelijk kan je Customer Experience alleen geweldig zijn als je Employee Experience geweldiger is.

Mogelijke oplossingsrichtingen

Als je ook worstelt met het creëren van een duurzame klantgerichte cultuur in jouw organisatie en je het gevoel hebt dat je medewerkers zich verzetten om aan te haken, zijn hier een paar dingen die je kunt overwegen om te doen:

• Begrijp wat je medewerkers tegenhoudt om klantgerichter te worden: organiseer een panelsessie of interviews met medewerkers om inzichten te verzamelen en de juiste actiepunten te definiëren.
• Focus op Employee Experience: en klantgerichtheid zal als resultaat vanzelf ontstaan.
• Verbeter de kwaliteit: betere producten en diensten betekenen minder ontevreden klanten, wat betekent dat er minder empathie nodig is.
• Verbeter de operational excellence: soepelere processen leiden tot een lagere werkdruk en een minder stressvolle werkomgeving.
• Verbeter je communicatie: zorg ervoor dat het doel en de resultaten van je CX-strategie duidelijk zijn voor alle werknemers.
• Vier successen: laat mensen zien dat de echte verandering plaatsvindt en een positief effect heeft.

De cultuur moet een centrale plaats innemen in je customer experience strategie, wat zich direct vertaalt naar de winstgevendheid van je organisatie en de toewijding van je medewerkers aan customer centricity. Als je daar goed in slaagt, creëer je een sterke en gezonde omgeving waarin zowel klanten, management als medewerkers zullen gedijen.

(Ziptone/Aleksandra Pilniak)

Customer Experience, Featured, Opinie