CX is een aandachtsgebied waar de klantcontactprofessional niet echt omheen kan: de kersverse beroepsgroep timmert hard aan de weg. Reden voor Ziptone om voeling te houden met deze groep. Wat kunnen CX’ers wat contactcenter en customerservicemanagers niet voor elkaar krijgen? En wat merken wij als consument eigenlijk van de verrichtingen van CX’ers? En wat voegt agile CX toe? Ziptone sprak met Eveline Erkelens, initiatiefnemer van Bright6. 

 

Het gesprek met Erkelens (oprichter Bright6) vindt plaats in Amsterdam op een plek waar internationale toeristen net hun ontbijt hebben weggewerkt. Het personeel van Double Tree Hilton is echter uitermate behulpzaam in het vinden van een relatief rustig plekje voor het interview. Wie met Eveline Erkelens praat, moet goed opletten: ze denkt snel en associatief en in het gesprek maakt ze grote sprongen. Het gesprek begint bij AI en de angst dat automatisering banen kan kosten. “We moeten er niet bang voor zijn. Twintig jaar geleden spraken we over social media, wat toen ook als hype werd gebracht. Dat herhaalt zich nu bij AI,” aldus Erkelens.

 

Moeten we niet bang voor AI zijn of niet bang zijn voor banenverlies?

“AI kost banen. Maar er ontstaan andere rollen en banen, op het vlak van innovatie, met nieuwe competenties. Het is niet zo dat er nu in hoog tempo medewerkers overtollig worden. Dat proces gaat langzaam. Sterker nog, er zijn veel bedrijven waar mensen nog altijd handmatig werk zitten te doen, waar de klantcontactmedewerker letterlijk vraagt ‘mag ik uw gegevens?’ en de klant zegt ‘die heb ik net doorgegeven’. Dat komt ook voor bij grote ondernemingen. We zullen die eerst moeten veranderen van kosten- naar waarde-gedreven organisaties. Dan gaat er iets resoneren.”

 

Resoneren?

“Resoneren betekent dat er beweging ontstaat, dat er iets gebeurt, dat gesprekken op gang komen”, legt Erkelens uit. “Pas daarna kan je beginnen met innoveren. Dat gaat verder dan je klantcontact omnichannel maken of je beperken tot het aanpakken van de frontoffice. Ik zie bedrijven waar medewerkers in meer dan vijf systemen moeten werken; hoe kan je het dan over kosten hebben?”

 

Maar dat is nog geen CX.

“Organisaties zijn meestal op projectbasis bezig met CX. Ze zetten iemand op een opdracht en willen snel resultaat, maar ze kijken niet naar het geheel. De CX’ers zelf zitten nog te veel binnen hun eigen silo. Als ik dat zie bij organisaties waar ik binnenkom, is mijn eerste suggestie om de CX’er boven alle teams te plaatsen. De CX’ers zelf maken customer journeys, maar vergeten deze te combineren met data per touchpoint. De meeste bedrijven hebben een printje aan de muur hangen met een flowchart. Daar zijn vaak tonnen in geïnvesteerd. Daarmee heb je nog geen inzicht in wat er echt gebeurt. En dan wordt het dus ook lastig om impact te maken: wat merkt de klant ervan? Niet alle CX’ers slagen erin om die extra stap te zetten. Een ander onderdeel van het aan de slag gaan met data is het zichtbaar maken van informatie voor iedereen in de klantcontactorganisatie.”

 

De contactcentermanager heeft al deze data en informatie toch al in huis? Waarom moet er een CX’er aan te pas komen?

Erkelens lacht. “CX’ers willen vaak niets met customer service te maken hebben. Ik kan het helaas niet mooier maken. Als ik aan ze vraag wanneer ze voor het laatst hebben meegeluisterd op customer service zegt het grootste deel dat ze dat nog nooit hebben gedaan. Of: ben je volledig ingewerkt in klantcontact? CX wordt vaak aangevlogen vanuit marketing, ze kijken naar data en zetten hun inzichten op de mail. Ze vinden het lastig het gesprek aan te gaan met het team – dat ze nog te vaak ‘stakeholders’ noemen. Die CX’ers, dat zijn helaas zelden voormalige customerservice-specialisten. Dat zou veel beter zijn. De customer servicemanager op zijn of haart beurt is gericht op de operatie. Brandjes blussen, dweilen met de kraan open. Het managen van een kostengedreven organisatie, vanuit een kantoor, met de deur dicht. Ik kan het niet mooier maken.”

“Agents zijn experts”

Op de vraag of we dan niet de verkeerde contactcentermanagers in huis hebben, zegt Erkelens dat CX een andere tak van sport is. De contactcentermanagers die geen vat krijgen op CX, aldus Erkelens, “zijn het resultaat van wat we met ons allen de afgelopen twintig jaar gecreëerd hebben. De customerservice-manager zit opgesloten in het kantoor en probeer de tent draaiende te houden. Het organisatiemodel is in die tijd niet vernieuwd – we hebben het nog steeds over ‘agents’. Het zijn experts. Hoeveel contactcentermanagers zitten om de zes weken met deze experts om de tafel voor stop/startgesprekken?”

En als CX’ers al het gesprek aangaan met customer service, dan beperkt zich dat meestal tot een maandelijks overleg, aldus Erkelens. Aan de andere kant, de CX’er moet vaak uitvoeren wat er op managementniveau wordt besloten. Dat is de verkeerde volgorde: “Ik zou liever zien dat het management een stap opzij doet en de CX’er de ruimte geeft,” zegt Erkelens, “Meestal gaan mensen tegen wie ik dit zeg lachen.”

Agile CX

Dan agile CX, het stokpaardje van Erkelens. Agile werken gaat uit van doorlopend incrementele stappen zetten met als doel verspilling te voorkomen (dus steeds op tijd bijsturen) en sneller te kunnen verbeteren, zodat het eindresultaat optimaal is. IT werkt vaak in agile sprints van twee weken en niet de managers, maar de experts zijn in de lead. Kort cyclisch bezig zijn met klanten: daar is veel voor te zeggen. En dit werkt ook heel goed in de wereld van customer service en CX.

Maar wat merkt de eindconsument nu van alle inspanningen in agile CX? Hiervoor verwijst Erkelens naar het lijstje dat ze voorafgaand aan het interview gemaild heeft. Het gaat dan vooral om verbeteringen in de interne organisatie. Minder verloop, dus meer ervaren medewerkers; geautomatiseerde AI gedreven klantvriendelijke IVR’s; betere servicelevels; betere selfservice voor klant en medewerker; een chatbot je echt helpt of anders sneller escaleert; FAQ’s die up to date zijn; een hogere klanttevredenheid, minder uitstroom en een vergroot innovatievermogen.

Langere sprints voor CS

Omdat customer service voor een groot deel daily business is – contacten afwikkelen en opvolgen – is het lastig om in korte sprints te werken. Agile CX werkt op basis van klant- én medewerkerfeedback. Wanneer je je customerservice-organisatie iedere twee weken zou dwingen met nieuwe input te komen voor verbeteringen, leg je vermoedelijk een te zwaar beslag op de organisatie. Iedere vier tot zes weken past beter, aldus Erkelens.

In de sector ziet ze een ‘stilzwijgende chaos’. Mensen zien wel dat het anders kan en anders moet: de congressen zitten vol, de vakbladen worden gelezen. Maar het echte gesprek wordt niet gevoerd. Medewerkers zeggen vaak dat hun afdeling het afvoerputje van de organisatie is. Contactcentermanagers vinden dat vaak ook, maar durven dat niet te zeggen omdat ze andere belangen hebben.

 

Maar in de sector wordt juist geroepen dat we moeten ophouden met dat negatieve gepraat.

“Ja, maar toch is veel ervan wel waar. Ze worden niet gezien, niet gehoord, niet erkend. De uitstroom is torenhoog. Ga nou eens met de experts aan de slag – je eigen medewerkers. Kom uit dat kantoor. Maak resultaten zichtbaar. Dan ontstaat er ruimte om op een Agile manier te gaan werken en innovatiever te worden. Vervolgens kom je elke zes weken samen om verbeteringen door te voeren. De manager mag er bij zijn, maar het hoeft niet.”

 

Wat is Bright6 eigenlijk en hoe werkt het? “Ik ben drie jaar geleden begonnen, daarvoor was ik tien jaar lang Europees Customerservice-Lead bij VacanceSelect (zie hier een eerder interview met Erkelens, red.), en verantwoordelijk voor met negen kantoren in 14 landen. De frontoffice heeft daar de agile werkmethode overgenomen van IT. Na de overname van VacanceSelect dacht ik: ik ga dit zelf doen. En ik wilde impact maken in het ontwerpen van agile customer service omgevingen, want daar ligt mijn hart. CX heb ik er later met veel plezier ‘bijgenomen’. Ik ben op zoek gegaan naar taboedoorbrekers! Enthousiaste mensen die voor een nieuwe aanpak te porren zijn. Dat heeft geleid tot een groep van negen BrightHeads: goede freelancers in dit gebied, onze storytellers. Binnen Bright6 werken we interdisciplinair samen voor als er iemand wordt bemiddeld. En daaromheen bouw ik momenteel aan een multidisciplinair team van enkele tientallen BrightExperts. Hierdoor bedienen we alle facetten van verandering.”

 

Ook op je lijstje wat je wilde bespreken: taboes in onze branche. Wat bedoel je daarmee?

“Mensen zitten in vergaderingen waar ze eigenlijk niks te zoeken hebben. Customerservice-managers sturen op de verkeerde zaken, zoals kosten of AHT en niet op waarde Ze zeggen wel dat het minder belangrijk is, maar ze sturen er wel degelijk op. Er zijn te veel volgers en jaknikkers. We sturen top-down aan vanuit gesloten bolwerken. Managementteams zijn niet meer van deze tijd. Waarom gaan MT’s naar een heisessie en laten ze de experts thuis? Geen enkele contactcentermanager is echt eerlijk over verloopcijfers en verloop-oorzaken. We zijn in deze sector aan het rechttrekken wat krom is, het echte gesprek wordt uit de weg gegaan.” (Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience, Featured