Wie digitalisering echt goed aanpakt, kan het gemak voor de klant vergroten. Maar Joris Leker van Valsplat waarschuwt ook voor het risico van digitaliseren: bedrijven zijn steeds minder in gesprek met hun klanten.

 

In de digitaliseringsdrift komt de inzet van portals en apps steeds meer op de voorgrond en verschuift het gebruik van ‘bemenste kanalen’ bij interactie met de klant steeds meer naar de achtergrond. Argumenten die worden ingebracht: eenvoudig klantcontact weg-automatiseren, het werk voor klantcontactmedewerkers interessanter maken door hen in te zetten voor de complexe problemen. Maar digitaliseren betekent ook dat serviceprocessen veranderen en de organisatie ander gedrag bij de klant afdwingt. Voorheen moest de klant zich voorafgaand aan een gesprek zien te plooien naar een IVR, tegenwoordig moet de klant voorafgaand aan een gesprek de strijd aan met een chatbot (die zelden tot een verbetering van de dienstverlening leidt).

Dwingen tot ander gedrag

Het bedrijf van Joris Leker maakt onder meer “digitale oplossingen die de kostbare tijd van je klanten waard zijn”, aldus de website van Valsplat. Het UX-designbureau was onder meer betrokken bij de ontwikkeling van de CoronaMelder-app. Hoe kijkt Leker aan tegen digitalisering waarbij het bedrijf de klant tot een ander gedrag dwingt?

“Dat is de verkeerde manier van digitaliseren. Bij digitaliseren en automatiseren wordt vaak een valse belofte afgegeven: de service wordt efficiënter, inefficiënte kanalen kan je opdoeken. Digitaliseren ten koste van menselijk contact vind ik geen goed idee. Ik zou het liever omdraaien: digitaal tenzij. Uit al het gebruikersonderzoek dat we doen kunnen we concluderen dat mensen in erg veel gevallen de voorkeur geven aan digitale dienstverlening. Je kunt het gebruiken in jouw tempo en op het moment dat het jou uitkomt. Het geeft veel extra mogelijkheden. Maar als je er niet uitkomt, wil je iemand kunnen spreken. En dan wil je niet een uur zoeken naar het telefoonnummer van de klantenservice of door een moeilijke IVR heen.”

Val klanten in het gesprek niet lastig met jouw silo’s

“De gedachte achter digitaliseren zou moeten zijn dat klanten inderdaad zo veel mogelijk zelf kunnen doen als ze dat willen. Daarmee ontstaat ruimte binnen de organisatie – het KCC, de loketten – om de meer ingewikkelde zaken gevallen uitgebreider te helpen. Voorwaarde is wel dat je klanten dan diep in je eigen systemen moet laten kijken en een eenduidig klantbeeld is noodzakelijk: je kunt je klanten niet lastigvallen of vermoeien met jouw silo’s. Een goed digitaal platform maakt het leven van supportmedewerkers ook gemakkelijker.”

Dat alles klinkt even vanzelfsprekend als veelbelovend. Maar in de praktijk zien we toch dat beslissers kiezen voor systemen die juist niet bijdragen aan gemak – denk aan de IVR of de chatbot, die zelden positief bijdragen aan de Customer Effort Score (CES). Waarom stappen bedrijven in die valkuilen?

Een doelstelling voor een kanaalshift is geen doelstelling die gaat over de kwaliteit van dienstverlening.

“Het heeft uiteindelijk veel te maken met waar bedrijven op sturen. Bij het ontwerp van dienstverlening wordt vaak een doelstelling geformuleerd om van calls naar clicks te komen. Dan moedig je dus aan dat het telefoonnummer verstopt wordt of dat je een IVR inzet die naar het web verwijst. Als je weet hoeveel calls een bepaald soort vraag oplevert, kan je de kosten uitrekenen en een business case opstellen voor het digitaliseren van die vraag. Wellicht wil je dan drie maanden later 80 procent van de calls geëlimineerd hebben. Een doelstelling voor een kanaalshift is geen doelstelling die gaat over de kwaliteit van dienstverlening. Dat gaat vaak fout.”

Rapportages meten ‘wat’ en niet ‘waarom’

Wat zou de juiste route moeten zijn? “De CES op je digitale kanaal zou hoger moeten worden (een indicatie van ‘minder moeite’), ook hoger dan de CES van het telefonische kanaal zonder dat die laatste verandert. Ofwel: je service online moet beter worden dan de service aan de telefoon.”

Rapportages gaan vooral over hoe vaak er over iets is gebeld en niet waarom over iets is gebeld

Een probleem op een andere manier – bijvoorbeeld via een ander kanaal – oplossen, dat betekent niet dat we de vraag zelf hebben geëlimineerd. Moeten we niet het proces aanpassen?

“Voorafgaand aan digitaliseren is het inderdaad goed om eerste naar het proces te kijken. Mensen die bellen omdat ze zich afvragen waar de vergoeding van hun declaratie blijft, kan je ook in een eerder stadium proactief informeren. Dat is wat anders dan mensen online inzicht geven in de status van hun declaratie. Nadenken over de behoefte van de klant, over de vraag achter de vraag. Je kunt hiervoor in gesprek met je klant gaan, maar vaak leven deze inzichten ook bij de klantcontactmedewerkers. Die inzichten komen niet terug in rapportages; die gaan vooral over hoe vaak er over iets is gebeld en niet waarom over iets is gebeld.”

Je eigen bias, aannames en feiten

Je kunt dit tackelen door te denken vanuit inzichten, feiten, hypotheses die je toetst. “Dat wordt steeds meer gemeengoed gelukkig,” aldus Leker. “Een duidelijk onderscheid maken tussen je eigen bias, aannames en feiten helpt ook – bijvoorbeeld door een onderzoekende mindset. Er zijn veel manieren om aannames te toetsen. Maar bij bijvoorbeeld een A/B-test weet je nog niet waarom het een hoger of lager scoort dan het ander. Ook kwalitatieve inzichten zijn heel belangrijk. Vraag aan klanten waar ze mee bezig waren, wat ze wilden bereiken. Maar bedrijven vinden het lastig om klanten dit soort open vragen te stellen.”

Hoe vind je de root cause?

We sturen onze klanten achteraf een klanttevredenheidvragenlijstje of we betrekken ze vooraf in een klantpanel om een prototype te evalueren. Zit de oplossing wellicht in het persoonlijke contact, door niet alleen het probleem op te lossen of de vraag te beantwoorden, maar ook de root cause proberen duidelijk te krijgen?

“Een empathische klantcontactmedewerker kan dit doen, zolang hij of zij niet afgerekend wordt op de gemiddelde gespreksduur. Je wil in je klantcontact de ruimte hebben om dit te kunnen doen. De momenten dat je je klant spreekt worden voor veel organisaties steeds spaarzamer. Je zou dus eigenlijk een proces moeten inrichten dat ruimte biedt voor de waarom-vraag.”

Vragen stellen over een MVP

Een van de grootste valkuilen waar bedrijven op moeten letten bij innovatie- en ontwikkelprojecten? Iets over een langere periode ontwikkelen en er bij het live zetten achter komen dat het niet werkt. Het is het verschil tussen de klassieke watervalmethode en een meer agile werkwijze, aldus Leker. “De belangrijkste les als je zelf dingen gaat bouwen: kom zo snel mogelijk met een MVP waar echte klanten mee kunnen werken.” Je kunt klanten daar allerlei vragen over stellen wat informatie oplevert over hoe je verder kunt, zonder dat je al grote investeringen hebt gedaan.

Daarmee geven marketeers en product owners een kijkje in de keuken, zonder dat iets al helemaal af is. “Daar zul je overheen moeten stappen. Het wordt pas echt ingewikkeld als je een paar miljoen hebt verspild aan iets wat slecht werkt. Dat zijn euro’s die je niet meer kunt besteden aan het blij maken van je klanten. Daarnaast is een van de problemen van digitaliseren dat bedrijven steeds minder in gesprek zijn met hun klanten. Klanten zijn niet alleen maar data. Dat gesprek zul je toch moeten blijven faciliteren.” (Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience, Featured