Als Duitsers over innovatie praten, komen eerst de obstakels aan de orde en dan pas de vergezichten. Dat geldt ook voor klantcontact. Toch kwamen er een paar opmerkelijke sociale innovaties voorbij tijdens de Innovationstag van de jubilerende CCW Berlin. Met aandacht voor onder meer Carglass en Rabobank. 

 

CCW Berlin, Europa’s grootste beurs en congres voor klantcontactprofessionals, bestaat dit jaar 25 jaar. Sinds 12 jaar wordt ook – voorafgaand aan de beurs en het congres – de CCW Innovationstag georganiseerd. Het gaat bij de Innovationstag niet alleen om innovatieve cases, maar ook om denken over innovatie zelf. Dat is nuttig, omdat we bij innovatie ons vaak laten beperken in het denken. Zo past bijvoorbeeld het maken van fouten (nog) niet zo goed in de Duitse cultuur, net als agile werken – dat nogal snel geassocieerd wordt met ‘weinig regels’. Andere obstakels zijn onze blinde vlekken en onze comfortzone. Ook worden we, kijkend naar problemen, beperkt door ‘onmogelijkheden’. Dat laatste is erg jammer, want ‘onmogelijk’ is geen eeuwigdurende kwalificatie, aldus Fabian Hemmert, Professor of Interface and User Experience Design bij de Bergische Universität Wuppertal.

Innoveren begint bij de juiste mindset

Hemmert gaf zijn publiek een lesje geschiedenis, waarmee hij liet zien dat innovatie op allerlei manieren tot stand kan komen. Soms moet aan bepaalde randvoorwaarden voldaan zijn (de microscoop kwam na de sterrenkijker, maar het had ook andersom kunnen zijn), soms is het toeval (de ontdekking van Amerika), soms moet de tijd rijp zijn (handel ontstond nadat we ons ontwikkelden van jagers tot verzamelaars en landbouwers). Wat Hemmert betreft werd met dat laatste het fenomeen ‘toekomst’ geïntroduceerd: als je straks iets te eten wil hebben, moet je nu iets zaaien.

Pas sinds de opkomst van de wetenschap en de industriële revolutie zijn we echt over innovatie gaan nadenken: elektriciteit, stoommachines, computers. Sommige innovaties zijn een tussenfase om een volgende stap te kunnen zetten – wat me deed denken aan chatbot 1.0. Voor andere innovaties moet je bereid zijn je gezichtsveld te verruimen en grenzen te verleggen.

Carglass: (moeten wachten is geen) premium customer service

Praktischer werd het toen Carglass aan het woord kwam. Dat bedrijf wil – in ieder geval in Duitsland – premium customer service bieden aan zijn klanten. Met 370 servicenters, 200 klantcontactmedewerkers en 1,2 miljoen klantcontacten per jaar is dat lastig. Want, zo zegt Hans-Joachim Belz, Conversational Designer, Carglass GmbH, Cologne, wij hebben te maken met voorspelbare en onvoorspelbare pieken (hagelbuien) maar ook met een krappe arbeidsmarkt.

Premium customer service betekent toch gewoon dat het bedrijf ervoor kiest om steeds verder te digitaliseren. Carglass is er de afgelopen jaren in geslaagd om het grootste deel van het klantcontact digitaal te maken, slechts een derde verloopt via de telefoon. Volgende halte is dus de digitale assistent in combinatie met spraakroutering. Hiervoor heeft Carglass de ‘voice journey’ in het leven geroepen: een model waarbij situatieafhankelijk wordt gerouteerd nadat de klant is geïdentificeerd en de intent helder is.

Voice journey

In die voice journey zijn er drie uitkomsten mogelijk: een geautomatiseerd antwoord, een live agent of als iedereen bezet is: een callback. Spraakroutering is het meest laagdrempelige en directe: beter dan druk een 1 of druk een 2, aldus Belz. En agents hoeven geen call reason meer in te voeren, want het systeem genereert een wrapup. Tot zo ver de theorie, want Carglass ontdekte dat veel Duitsers verrast zijn als AI-assistent Carla tegen ze begint te praten: waarvoor belt u? De ene Duitser zegt ‘factuur’ en de ander begint een heel verhaal. Carglass heeft met verschillende prompts via A/B-testen uitgezocht wat het beste werkt. Voordat een afspraak voor ruitreparatie of vervanging kan worden gemaakt, moeten er een paar controlevragen worden gesteld, maar als de klant de benodigde informatie al heeft verstrekt moet je dat natuurlijk niet opnieuw uitvragen.

Liever ‘conversation’ dan ‘automation’

Ook het opvragen van het kenteken is een obstakel, zowel qua verstaanbaarheid als vanuit privacy-oogpunt. Kortom, als Carla merkt dat de klant (of zijzelf) er niet uitkomt, moet er eerder (en warm) worden geëscaleerd. Het is ‘conversation over automation’, aldus Belz, die daarna een demo liet horen. Ja, die zat goed in elkaar. “We willen duidelijk maken dat het een virtuele assistent is, maar die moet ook zo natuurlijk mogelijk over komen.”

Eerder had Alexander Lapp-Thoma van de Duitse uitvoeringsorganisatie SOKA-BAU al gezegd: “Duitsers zijn geen fan van verandering.” En ook de dagvoorzitter had al benoemd: Duitsers kijken – in bepaalde opzichten, zoals met digitalisering – met enige jaloezie naar Nederland.

Rabobank: app first, maar hoe lang nog?

Die achterstand werd nog een beetje onderstreept door Florian Muelken, Manager Business Support Office bij Rabobank: “Nederland staat op nummer 3, Duitsland op nummer 13 als het gaat om digitalisering.” Dat komt terug in klantgedrag: negen van de tien Rabo-klanten gebruiken de app of het web voor communicatie met de bank, die 1,7 miljard interacties per jaar heeft. Nog ‘maar’ 9 miljoen klantcontacten verlopen via bemenste kanalen. Ofwel: de gemiddelde klant heeft gemiddeld een keer per jaar contact via een bankkantoor, e-mail, call of messaging. De bank kiest voor het aansturen op contact vanuit de app die tevens de identificatietool is. Belt een klant binnen 14 dagen opnieuw, dan wordt allereerst gevraagd “belt u over hetzelfde als 14 dagen gelden?”

De bank is helder over de noodzaak om te investeren in mensen. Medewerkertevredenheid en klantentevredenheid zijn onderdeel van kostenbesparing van de bank. Muelken schetste hoe de bank omgaat met de onboarding van nieuwe klantcontactmedewerkers; op dit vlak weinig innovatie, maar wat wel opmerkelijk was: tussen 9 en 5 is alle tijd voor de klant. Er worden dan dus geen meetings of trainingen ingepland. Thuiswerken (of op een kantoor in de buurt) is standaard, het bedrijf heeft al tienduizenden vierkante meters afgestoten. Medewerkers moeten eenmaal per twee weken een dag op kantoor zijn, maar ze mogen ook maximaal 171 dagen per jaar aansluitend vanuit het buitenland werken.

AI bij Rabobank: Rabo Copilot

AI (Rabo Copilot) wordt op dit moment ingezet voor kennismanagement, een geautomatiseerde samenvatting en agent assist bij messaging. Vermoedelijk heeft de bank nog meer toepassingen op de roadmap staan; eerder stelde de bank dat de datahuishouding op orde moest worden gebracht alvorens volop met AI aan de slag te kunnen gaan. Net als bij ING roept de app first strategie ook hier vragen op. Hoe zorgt Rabobank ervoor dat de bank geen commodity wordt – beperkt tot een soort nutsfunctie? Wat voor relatie heb je nog met een bank als je alles met een app doet? Een vraag die in snel tempo relevanter wordt, want het einde van ‘app first’ is al in zicht. De volgende innovatiegolf van digitaal zakendoen staat al in de steigers – waarover later meer op Ziptone.

Een facilitair contactcenter met een verloop van 7%

Een facilitair contactcenter met een verloop van 7%, bestaat dat? Ja, het heet we.dify, is gevestigd in Wenen en bestaat nog maar vijf jaar. Misschien dat dat verklaart waarom het bedrijf het niet zo ingewikkeld vindt om alles uit de kast te trekken voor een goede medewerkertevredenheid (91% van de medewerkers is tevreden en het bedrijf scoort goed op Great Place to Work).

Pamela Siebenhandl, Head of Operation Service & Sales bij we.dify (350 medewerkers) legde uit hoe dat werkt: geen legacy op HR-vlak. Hoewel veel zaken als vanzelfsprekend overkomen (bijvoorbeeld 360 graden feedback), was ook hier weer een opvallend element: medewerkers kiezen hun eigen leidinggevende. De elf leidinggevenden moeten periodiek pitchen om hun teams gevuld te krijgen. En nee, dat leidt niet tot teamleiders zonder teamleden, aldus Siebenhandl. (Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience, Event, Featured