Bij KPN wordt het contactcenter de tweede lijn - Ziptone

‘Digital first’ bij KPN betekent dat het contactcenter de tweede lijn wordt. Klanten die daar terecht komen, hebben meestal online al van alles geprobeerd. Dat maakt het extra belangrijk om bij menselijk klantcontact excellente service te bieden. Ziptone sprak met Jörg Kramer, Chief Customer & Commercial Operations.

Jörg Kramer, Chief Customer & Commercial Operations bij KPN, heeft voordat hij verantwoordelijk werd voor onder meer het contactcenter, op allerlei plekken binnen KPN gewerkt: van netwerkorganisatie tot productmanagement. Maar het klantcontact heeft hem “gegrepen”, zoals hij zegt. “Wij kunnen binnen KPN van alles bedenken en willen, maar uiteindelijk moeten vooral de mensen in de winkel of in het contactcenter het doen met als belangrijkste doel onze klanten zo goed mogelijk te helpen. Er zitten bijna 4000 mensen in de klantcontactoperatie, die onze klanten elke dag met veel passie helpen. Ze krijgen vanuit KPN allerlei introducties mee. Ze moeten alles weten over de nieuwste producten, ze moeten servicevragen kunnen beantwoorden en dat liefst in één keer goed doen, zodat de klant blij wordt; de lat ligt hoog. Die operatie is van doorslaggevend belang voor het succes van KPN.”

Jörg Kramer is binnen KPN verantwoordelijk voor alle klantinteracties met de consumentenmarkt: van digitaal (kpn.com en de app) tot het retailbedrijf (alle KPN-winkels) en de interne en externe contactcenters van KPN, of zoals Kramer zelf zegt: “Alles wat achter 0800-0402 zit.” Kramer maakt deel uit van het team Consumentenmarkt dat geleid wordt door Raad van Bestuurlid Marieke Snoep.

Klantcontact vanuit de periferie

Dat ‘doorslaggevend belang’ is niet altijd even vanzelfsprekend geweest. Kramer blikt terug: “Toen ik zes jaar geleden met het contactcenter te maken kreeg, voelde ik enige afstand. De medewerkers zitten voor het grootste deel in Groningen en Enschede, terwijl alle beleidsmakers vooral in de randstad zijn gevestigd. Bij mijn start heb ik de top300 van KPN uitgenodigd om deze teams, die dagelijks in verbinding staan met onze klanten, te gaan opzoeken. Ga met de mensen in gesprek, want zij weten wat de klant bezighoudt.”

“De missie van KPN is om heel Nederland te verbinden met een duurzame toekomst en dat betekent voor mijn opdracht met iedereen in Nederland een (klant) relatie op te bouwen. Dat kan zowel een bestaande klant zijn als een klant die misschien morgen besluit om breedband, mobiel of entertainment te kopen. Ik denk dat de aanbieder die het meest contact heeft met zijn klanten of met prospects, wint in deze markt. De tweede pijler is ‘hoe maak je het zo makkelijk mogelijk voor klanten’. De klant zelf zaken online laten regelen, draagt bij aan gemak.”

Contactcenter wordt tweede lijn

Kramer stelt dat de rol van de contactcenters van KPN verandert. Hij legt uit: “Je kunt in de digitale wereld – als die goed in elkaar zit – heel veel afvangen. We willen klantinteracties digitaal beschikbaar maken, juist omdat de klant dat als gemak ervaart. Dat betekent dat heel veel oplossingen beschikbaar moeten zijn in de app of de online omgeving – zo’n 80 tot 90 procent. Maar als je niet alle antwoorden kunt geven of het wordt te ingewikkeld, dan kom je toch weer uit in de winkel of het contactcenter. Eigenlijk is die overgang per definitie ongemakkelijk. Je moet je realiseren dat de klant alle online mogelijkheden waarschijnlijk al geprobeerd heeft maar zonder succes. Het contactcenter van tegenwoordig is dus eigenlijk de tweede lijn, terwijl dat zeven, acht jaar geleden de eerste lijn was.”

Allround agents

“Het oplossend vermogen van online is momenteel ongeveer 83 tot 84 procent. De rest gaat door naar het contactcenter. De klant verwacht daar een excellente afhandeling van de vaak meer complexe vragen. Voor dat laatste is het belangrijk dat medewerkers de juiste kennis hebben. En als je een hoog kennisniveau wil hebben, dan moet je zorgen dat medewerkers zich langer aan je binden.”

Zie hier de reden waarom KPN niet kiest voor offshoring van klantcontact en samen met partners in Nederland werkt om de flexibiliteit te organiseren. “Afhankelijk van het kavel – denk aan sales, het save-team of service – besteden we 25 tot 45% van het klantcontact uit aan onze facilitaire partners. Met offshoring zijn we gestopt. Daarvoor is ons werkaanbod echt te breed, ook omdat we verschillende producten hebben geïntegreerd. Wij hebben een zogenaamde ‘huishoudstrategie’: wij willen alle vragen die klanten hebben in één call kunnen beantwoorden, van wifi tot mobiel en van glasvezel tot entertainment.”

“De externe partijen waarmee we samenwerken, zijn vanuit onze optiek onderdeel van ons virtueel contactcenter. Wij roosteren zelf alle medewerkers in, of ze nu vanaf kantoor of vanuit huis werken of bij een van onze strategische partners zitten. Daarnaast is er afscheid genomen van het model dat we calls uitbesteden voor een prijs per call; partners gaan dan optimaliseren wat uiteindelijk ten koste gaat van de klanttevredenheid of sales. Ik wil graag zelf aan het stuur zitten als het gaat om de uren die ik inzet. Op deze manier kan ik de aandacht goed verdelen: bijvoorbeeld de kwaliteit verhogen door op een bepaalde plek extra op te leiden. De partners draaien bovendien mee in de business update calls.”

Sales, service, gemengd

Het contactcenter van KPN handelt miljoenen calls af, en Kramer vroeg zich af hoe hij nou meer waarde uit die contacten kon halen. “Denk aan een andere simkaart aanbieden, of een upgrade van het abonnement. Up- en cross selling zat tot een paar jaar geleden onvoldoende in het DNA van onze mensen.”

In de ogen van Kramer kan je mensen niet dwingen om te verkopen als dat niet in hun aard zit. Mensen juist die dingen laten doen waar ze goed in zijn, dat draagt bij aan loyale medewerkers die goed in hun vel zitten, langer aan boord blijven en zo bijdragen aan kennisbehoud, aldus Kramer. Hij ziet dan ook drie groepen: salesmensen, servicemensen en mensen die allebei leuk vinden. Die laatste en tevens de grootste groep krijgt meer afwisseling in het werk.

En daarnaast bouwt KPN aan specialistenteams, legt Kramer uit. “In Enschede hebben we nu een team dat zich helemaal focust op ons nieuwste televisieproduct, KPN TV+. Deze dienst moet groeien en verder verbeteren. De medewerkers uit dat team dragen bovendien ook zichtbaar bij aan de ontwikkeling van het tv-product.”

Servicedifferentiatie: het ultieme model is er nog niet

KPN is nog steeds bezig met servicedifferentiatie, geruime tijd geleden geïntroduceerd. Het idee, iets extra’s betalen zodat je klantenservice krijgt die verder reikt dan de eigen producten en diensten, is er voor een beperktere doelgroep, maar wel nog steeds belangrijk in het aanbod van KPN. Een vergelijkbaar model bestaat bij XS4ALL, dat ook iets duurder is met een hogere servicegraad. Het resultaat is wel een extreem hoge NPS (+40).

“We denken nog steeds na over het verder doorvoeren van servicedifferentiatie, maar we hebben nog niet een vorm gevonden die op grote schaal werkt. We zoeken het nu meer in de verschillende opties die we aanbieden om contact te zoeken.”

Toekomst: digital first, human assisted

Voor wat betreft de toekomst is Kramer helder: de KPN-app moet het startpunt zijn van iedere klantinteractie. De app is ook een laagdrempelige manier – en een niet-storende manier voor klanten – om het te hebben over abonnementsverlenging of het onder de aandacht brengen van nieuw producten die voor jou interessant zouden kunnen zijn. De ambitie voor de komende 2,5 jaar is ervoor zorgen dat het gebruik van de app verdubbelt. Dat verklaart waarom meer dan de helft van het innovatiebudget van Kramer naar de app gaat, die alsmaar doorontwikkeld wordt. :”Er zit nu bijvoorbeeld ook een digitale assistent in de app aan wie je je vraag kan stellen en die geeft dan het antwoord waardoor je het in de app of op de online omgeving kan vinden. Op het moment dat het antwoord daar niet gevonden wordt, maken we direct de link naar het contactcentrum en zorgen we ervoor dat je gebeld wordt.”

Een tweede ambitie voor de komende jaren is dat KPN nagenoeg alle klantinteracties in het digitale domein plaatsvinden en dat het oplossend vermogen bij de resterende vragen via het contactcenter omhooggaat. “Daarom investeren we in opleiding, kennis en tooling zodat we van 70% first time right naar 100% kunnen toewerken – dat hoort bij de koers dat het contactcenter als tweede lijn het ultieme persoonlijke vangnet wordt.

De telecommarkt is zeer competitief. Hoewel mobiel onveranderd belangrijk is voor KPN, is het bedrijf het bestaande kopernetwerk te vervangen voor supersnel glasvezel. Andere partijen zijn hier ook mee gestart en daardoor leggen meerdere aanbieders naast elkaar een eigen glasvezelfinfrastructuur aan. Klanten zullen uiteindelijk van koper moeten overstappen naar glasvezel en daarbij “willen we niet alleen onze bestaande klanten overzetten, maar natuurlijk ook nieuwe klanten erbij winnen,” aldus Kramer. “KPN is een bedrijf wat hier al 170 jaar is en wil er minimaal nog zo lang blijven. Wij willen onze klanten overzetten naar de allerbeste technologie zodat ze de beste internetbeleving hebben.”