Uitbesteden van een bedrijfsproces is een strategische keuze waarbij kosten en competenties een centrale rol spelen. Toegang tot schaalvoordeel, het niet hoeven investeren in specifieke assets, toegang tot gespecialiseerde kennis en ervaring, flexibel kunnen op- en afschalen: dit zijn motieven die specifiek bij ‘outsourcing 1.0’ horen en primair betrekking hebben op output.  Steeds vaker zijn de doelstellingen bij het uitbesteden van processen gericht op outcomes. Bij deze benadering, ‘outsourcing 2.0’, zijn communiceren, samenwerken en veranderen belangrijke competenties, net als kunnen samenwerken aan heldere en gedeelde doelstellingen.

Wie goed wil scoren bij outsourcing 1.0, kan inzetten op operational excellence. En dé manier om dit te bereiken is standaardisatie van dienstverlening via SLA’s en KPI’s. Dit drukt de kosten en maakt output meer voorspelbaar. Daar staat tegenover dat verandering en uitzonderingen vaak leiden tot aanzienlijke meerkosten.

Van output naar outcomes

Maar steeds vaker zijn de doelstellingen bij het uitbesteden van processen gericht op outcomes. Daarbij wordt van de dienstverlener verwacht dat deze waarde toevoegt aan de business van de uitbesteder, vanuit eigen specifieke competenties en best practices. Denk bijvoorbeeld aan het bijdragen aan een hogere klanttevredenheid of NPS, waarbij behoud of uitbreiding van het marktaandeel een uitkomst is.

Ook vergroting van de wendbaarheid (sneller kunnen inspelen op veranderingen in de markt) of bijdragen aan het onderscheidend en/of innovatieve vermogen kunnen outcome-gebaseerde doelen van outsourcing zijn. Bij deze benadering, ‘outsourcing 2.0’, zijn communiceren, samenwerken en veranderen belangrijke competenties, die zowel bij uitbesteder als dienstverlener vragen om geïnteresseerde en creatieve experts. Die moeten goed kunnen samenwerken aan heldere en gedeelde doelstellingen. Deze vorm van samenwerken is meer een partnership dan een klant-leverancier-relatie. Transparantie en vertrouwen gaan hierbij hand in hand. Outcomes zijn vaak moeilijker te vertalen in objectieve KPI’s en lastiger toe te rekenen aan inspanningen.

Wetenschappelijk onderzoek naar succesfactoren bij outsourcing

Ook vanuit de wetenschap worden veel van de genoemde bouwstenen van succesvolle samenwerkingsrelaties in outsourcing bevestigd. Het meeste onderzoek heeft weliswaar betrekking op (offshore) outsourcing van IT en het uitbesteden van softwareontwikkeling. Toch zijn er overeenkomsten met de ‘service-industrie’. Bij softwareontwikkeling komt steeds meer aandacht voor zachte kwaliteiten zoals gebruikerservaring naast traditionele harde kwaliteiten zoals technische functionaliteit (het programma doet wat het moet doen). Het is het verschil tussen output (werkende software) en outcome (software waar mensen productief mee kunnen zijn).

Klantcontact is ‘mission critical’ voor organisaties om problemen van klanten te kunnen oplossen. Goed klantcontact (vriendelijk, deskundig en first time fix) draagt bij aan de bereidheid tot het doen van herhaalaankopen en verkleint de kans dat een klant vertrekt naar een concurrent. Klantcontact kan je ‘zelf doen’ en/of uitbesteden. De besturing van een uitbestedingsrelatie is mede bepalend voor het eindresultaat: blijven eindklanten zaken met je doen of vertrekken ze? Ook bij uitbesteding van klantcontact bestaat het verschil tussen output (zijn alle contacten afgewikkeld binnen een bepaald servicelevel) en outcome (zijn klanten vriendelijk en prettig geholpen en ontwikkelt de klanttevredenheid zich gunstig).

Overzichten van succesfactoren bij outsourcing

Elmuti (2003) onderzocht wat bijdraagt aan succesvolle outsourcing en wat succesfactoren zijn in outsourcing. Het onderzoek van Elmuti is daarna regelmatig gebruikt om vervolgonderzoek te doen naar de impact van outsourcing. Hij kwam tot de volgende lijst:

1. Heldere doelen en verwachtingen ten aanzien van de uitbestede activiteiten
2. Keuze van de juiste outsourcing partner
3. Adequate skills om een via onderhandeling tot een ‘gezond’ contract te komen
4. Adequate planning gedurende alle fasen van outsourcing
5. Effectieve communicatie
6. Goede coördinatie tussen cross-functionele onderdelen
7. Sterk en effectief draagvlak vanuit topmanagement
8. Effectief gebruik van bonus/malus
9. Betrokkenheid van de juiste mensen
10. Adequate ondersteunende infrastructuur
11. Hoog moreel medewerkers
12. Nadruk op zowel korte als lange termijn voordelen
13. Adequate en objectieve performance criteria en feedback
14. Flexibiliteit bij het anticiperen op verandering

Gedeelde waarden

Ali, Zhongguo en Khan (2017) hebben op basis van een gestructureerd literatuuronderzoek van 152 internationale wetenschappelijke bladen een ranking opgesteld van de 26 meest genoemde succesfactoren bij onderzoeken over partnerships in outsourcing (bij zakelijke IT-dienstverlening zoals applicatieontwikkeling). De top tien ziet er als volgt uit:

1. Wederzijdse afhankelijkheid en gedeelde waarden
2. Wederzijds vertrouwen
3. Effectieve en tijdige communicatie
4. Kwaliteit in productie
5. Nabijheid
6. Afstemming, coördinatie en samenwerking
7. Flexibele SLA’s
8. Tweezijdige uitwisseling van kennis
9. Langetermijn commitments
10. Gedeelde beheersvoorzieningen

Klantcontact.nl voert in nauwe samenwerking met MarketResponse de Klantcontact Partnership Studie uit. Dit tweezijdig onderzoek brengt de percepties van uitbesteders en dienstverleners over de onderlinge samenwerking in kaart. Het onderzoek is gebaseerd op een model dat weer gebaseerd is op de in dit artikel genoemde succesfactoren.

‘Relationship interaction’ is key

Rhodes, Loh en Cheng (2016) komen tot de conclusie dat ‘relationship interaction’ (communicatie, samenwerking, coördinatie, conflicthantering) een grotere impact op de waarde die de klant percipieert ten aanzien van de uitbesteding, dan de kwaliteit van de relatie (die tot uiting komt in loyaliteit en vertrouwen). Met andere woorden: de manier waarop er aan de samenwerkingsrelatie wordt gewerkt is belangrijker dan loyaliteit en vertrouwen – dat zijn eerder uitkomsten dan voorwaarden vooraf. De gepercipieerde waarde voor de klant komt vooral terug in verbeterde kwaliteit van de dienstverlening, betrouwbaarheid en wendbaarheid en minder in verwachte kostenbesparing.

Giarte, een Nederlands onderzoeksbureau, doet al meer dan tien jaar onderzoek naar de tevredenheid binnen outsourcingrelaties. Het IT-Experience model van Giarte geeft zicht op de belangrijkste indicatoren en voorspellers van klantloyaliteit in zakelijke IT-dienstverlening.

Het model van Giarte gaat uit van bouwstenen van de samenwerking, die afzonderlijk beoordeeld worden door de klant. De optelsom van al deze beoordelingen is bepalend voor de intenties van de klant als het gaat om aanbeveling, contractverlenging en/of contractuitbreiding.

Om tot goede samenwerking te komen, moet volgens Giarte de serviceprovider beschikken over:

• de juiste competenties (verschillende harde en zachte skills zoals bekwaamheid en empathie);
• de juiste attitudes (klantgerichtheid, openheid, flexibiliteit);
• de prijs van de diensten moet in verhouding zijn met de kosten en moet er voldoende oog zijn voor eventueel nagestreefde kostenbesparingen;
• goede culturele fit (grotendeels overeenkomende waarden en normen);
• en een zekere mate van betrouwbaarheid (het nakomen van afspraken, consistente dienstverlening);
• sociale competenties.

De optelsom van deze eigenschappen is bepalend voor de mate waarin aan de verwachtingen van de klant voldaan wordt, de klant tevreden is en de klant vertrouwen heeft in de serviceprovider. Hoe hoger de beoordeling van deze elementen, des te beter de algehele klantbeleving. Een goede klantbeleving vergroot de kans dat de klant bereid is de serviceprovider aan te bevelen, het contract te verlengen of te vergroten, aldus Giarte.

“Size does matter” en andere succesfactoren bij outsourcing

In een onderzoeksrapport van Information Services Group (ISG Provider Lens Contact Center/Customer Experience Services Global Quadrant Report for 2019), een Amerikaans onderzoeks- en adviesbureau, worden 17 internationale facilitaire contactcenters onderling vergeleken en gescoord op de mate waarin ze verschillende soorten uitbesteders kunnen bedienen.

Die vier typen zijn: traditionele uitbesteders die op zoek zijn naar een uitvoerder voor het serviceproces; uitbesteders die op zoek zijn naar piekopvang; uitbesteders die een partner willen die helpt bij de digitale transformatie en automatisering van klantcontact en tot slot uitbesteders die al te boek staan als digitale experts.

ISG classificeerde een aantal internationale spelers in deze vier kwandranten en wees Alorica, HGS, Sitel, Sutherland, Teleperformance en TTEC aan als leiders voor drie van de vier uitbesteders-typen. Concentrix, Conduent en Genpact kwamen als leiders naar voren voor twee klantgroepen.

Formaat van je partner

Over het algemeen is bekend dat bij outsourcingdeals kleinere uitbesteders het beste kunnen gaan voor een dienstverlener die qua maatvoering groot en ervaren genoeg is om een kleinere of beginnende klant te helpen. En klein genoeg is om voldoende aandacht aan de nieuwe klant te besteden. Kleine organisaties die zaken doen met zeer grote dienstverleners, lopen het risico onder te sneeuwen. Grote uitbestedende organisaties die zaken doen met kleine dienstverleners, lopen het risico dat de dienstverlener niet of onvoldoende kan leveren. Bij klantcontact spelen dan op- en afschalen mee.

Gedeelde doelstellingen

Als dienstverlener in klantcontact ben je sterk afhankelijk van de visie van je opdrachtgever. Veel outsourcerelaties komen neer op ‘your mess for less’. Als in een relatie geen ruimte is voor gedeelde doelstellingen die in het voordeel van beide partners werken, dan is er ook weinig ruimte voor echte samenwerking. Heldere en gedeelde doelstellingen zijn meestal het resultaat van een heldere strategie.

In de praktijk worden bij outsourcingdeals juist afspraken gemaakt over KPI’s die productiviteits- of output-gedreven zijn. Die kunnen in bepaalde gevallen leiden tot perverse prikkels. Voorbeelden hiervan zijn zo min mogelijk doorverbinden naar de tweede lijn – met als resultaat dat de klant vaker moet terugbellen – of het hanteren van een maximale gespreksduur – met hetzelfde resultaat. De vraag is of medewerkers zich met de klant of met hun eigen productiviteit moeten bezighouden. Wanneer je als doelstelling hebt dat medewerkers gemiddeld 6 gesprekken per uur moeten doen, dan gaan medewerkers zich daarnaar gedragen. De prikkel om het anders of beter te doen, ontbreekt dan.

De dienstverlener kan een bonus verdienen op de gerealiseerde outcomes – denk aan NPS, FCR of CES of zelfs gemiddelde klantwaarde of een samengestelde ratio waarin bijvoorbeeld een relatie ontstaat tussen de omzet per klant en de kosten voor customer service.

Wie gedeelde doelstellingen hanteert, voelt zich ook vrijer om sneller en meer informatie te delen – zodat je van elkaar kunt leren en er geen verrassingen achteraf ontstaan.

Vertrouwen vraagt om de juiste mensen

Vergroten van het mandaat, wat de doorloopsnelheid vergroot (minder overleg, minder belasting van supervisors voor besluitvorming die zich moeten verdiepen in cases), dat kan niet zonder trainen op intern ondernemerschap, kwaliteit en intelligent nemen van risico’s. Bij een gezond  mandaat hoort dat je medewerkers de tools geeft om zelf de klantrelatie te besturen. Dit vergt een grotere mate van vertrouwen en wellicht ook selectie en training van medewerkers én leidinggevenden die vertrouwen kunnen geven en verantwoordelijkheid durven te dragen. Wederzijds vertrouwen is daarmee een van de belangrijkste succesfactoren bij outsourcing. (Ziptone/Erik Bouwer)

Dit artikel maakt deel uit van het Dossier Outsourcing van Ziptone.

Dossier, Featured, Human Resources, Kennisbank