Reverse coaching of reverse mentoring is een concept dat steeds meer wordt toegepast in het bedrijfsleven. Het is een omgekeerde vorm van coaching, waarbij niet de manager de medewerker coacht, maar de medewerker de leidinggevende of bestuurder. Reverse coaching kan helpen om de nadelige effecten van silo’s, bias, gelaagdheid en gebrek aan bestuurlijke diversiteit te verkleinen.

 

Reverse coaching is een vorm van coaching waarbij de medewerker de coach is en de bestuurder of manager de ‘coachee’. In plaats van dat de manager feedback geeft aan de medewerker, krijgt de manager feedback van de medewerker. Het kan hierbij ook gaan om een jongere medewerker die een oudere medewerker (of manager, of bestuurder) coacht.

Waarvoor dient reverse coaching?

Het doel van reverse coaching is het overbruggen van de kloof tussen generaties en het aanmoedigen van kwetsbare, authentieke en vertrouwde kennisdeling binnen een organisatie en haar werknemers.

Reverse coaching kan (senior) managers helpen inzicht te krijgen in hoe hij of zij het doet als leider, maar ook om deze persoon te confronteren met nieuwe inzichten over werkmethoden, technologie, samenwerken, et cetera. Er is dus een persoonlijk doel en een organisatiedoel, waarover verderop meer.

Door actief feedback van een medewerker op te halen, kan de manager of leidinggevende inzien waar hij of zij kan verbeteren, veranderen of (af)leren. Dit kan bijvoorbeeld betrekking hebben op communicatie, planning, aansturing of persoonlijke ontwikkeling, maar ook op de manier van kijken naar of omgaan met mensen, processen, procedures en werkwijzen. Reverse coaching of mentoring is dus niet specifiek gericht op de performance, maar dient vooral als middel om de horizon te verbreden. Door de feedback serieus te nemen en er actie op te ondernemen, kan de manager zijn of haar leiderschapskwaliteiten verbeteren. Maar ook kan een leider profiteren van nieuwe best practices en slimme ideeën van jonge medewerkers.

Waarom reverse coaching vanuit het contactcenter?

Het is belangrijk te beseffen dat met name in grotere organisaties er meerdere lagen tussen klantcontactmedewerkers en topmanagers zitten. Dat kan betekenen dat onderwerpen die op de werkvloer leven, in de tussenlagen aan belang en urgentie verliezen omdat ze moeten concurreren met andere vraagstukken. Bovendien spelen er belangen mee van leidinggevenden, die bewust of onbewust als filter optreden; denk aan de werkdruk, een personeelstekort, kwaliteitsproblemen. En tot slot komt niet alles wat van belang is of impact heeft op de werkvloer, terug in rapportages die in steeds verder geaggregeerde vorm doorsijpelen naar boven.

Silo’s verhinderen een vrije stroom van ideeën

Hetzelfde geldt voor silo’s binnen organisaties. Voor klantcontactmedewerkers is het vaak lastig om bijvoorbeeld rechtstreeks met HR, marketing of sales te praten. Enerzijds omdat medewerkers voor hun werk ‘in de lijn’ moeten blijven, anderzijds omdat ze zelden toestemming krijgen om zelfstandig de organisatie in te gaan. Omgekeerd, zo blijkt uit de praktijk, komen professionals van deze afdelingen zelden op het contactcenter, luisteren ze niet vaak mee en is er al helemaal geen tijd om klantcontactmedewerkers wat langer en persoonlijk te spreken. Dit kan ervoor zorgen dat er weinig vragen worden gesteld en ideeën van ‘onderaf’ nauwelijks vrij kunnen stromen.

Generaties op de werkvloer

Een ander probleem is het gebrek aan voeling of aansluiting met de huidige tijdgeest of de jongste generatie medewerkers bij seniors. Zeker bij een wat ouder managementteam is het de vraag wie de teamleden confronteert met bias en ze uitdaagt op het gebied van routines/tradities.

“Het doel van het programma was om senior leiders een echt inzicht te geven in de ervaringen van de frontlijnmedewerkers en degenen die het dichtst bij de bevolking staan, en hen te ondersteunen om:

• De doorleefde ervaring van het personeel te begrijpen;
• Enkele van de uitdagingen te identificeren die het personeel ervaart;
• Verbanden te leggen en de determinanten van de betrokkenheid van het personeel te begrijpen;
• Positieve relaties te ontwikkelen;
• De kennis van de organisatie te vergroten;
• Ervaring opdoen om hun leiderschapsrollen te ondersteunen en een cultuur van voortdurende verbetering te ondersteunen.”

(voorbeeld London Ambulance)

Wat levert reverse coaching op?

Reverse coaching kan bijdragen aan een beter begrip van senior managers in vraagstukken rondom employee experience en customer experience, kan bijdragen aan het opheffen van silo’s en biedt een route voor ideeën ‘van onderaf’ of ideeën vanuit de operatie. Dit zorgt voor een meer volledige context voor beslissers als het gaat om de aansluiting tussen strategie en operatie.

Met reverse coaching kan ook bereikt worden dat vraagstukken (meer) serieus worden genomen of (meer) prioriteit krijgen. Denk aan zaken als de behoefte aan nieuw of modern leiderschap, flexibele werkvormen, meer autonomie voor uitvoerend personeel, werkdruk, het inrichten van processen of het oplossen van marketing- en servicevraagstukken.

Wat zijn de succesfactoren voor reverse coaching?

• Erkenning van nut, noodzaak en waarde op voorhand;
• Ontwikkel een programma uit inclusief tijdschema’s, beoogde deelnemers, spelregels en voorwaarden inzake werkwijze, vertrouwelijkheid, frequentie en onderwerpen of thema’s, maar ook over obstakels en afzeggingen;
• Zorg voor heldere spelregels – ook voor als er iets misgaat – en geef instructies vooraf;
• Wijs een extern begeleider aan en laat deze voorgesprekken voeren met seniors en juniors;
• Zet de relatie centraal: besteed bij de briefings expliciet aandacht aan evenwicht, vertrouwen, openheid en eerlijkheid;
• Kies in beginsel voor emotioneel volwassen deelnemers;
• Zorg voor een introductie- en kennismakingsronde waarin junior en senior elkaar kunnen leren kennen, verwachtingen uitspreken en focusgebieden kunnen benoemen;
• Begin met luisteren: de dialoog is leidend;
• Stimuleer de voortgang: wees niet bang voor tegenvallers;
• Borg het programma als groepsprogramma: wijs in een keer meerdere seniors toe aan verschillende coaches;
• Zorg voor inbedding in de visie op leiderschap en lerende organisatie;
• Geef het aandacht in de boardroom: zowel aan de terugkoppeling van ervaringen als het programma zelf;
• Geef deelnemers de afgesproken tijd en middelen, laat het programma niet doorkruisen door de waan van de dag;
• Zorg ervoor dat er een vertrouwenspersoon beschikbaar is;
• Borg dat alles afspraken voor coachingssessies steeds worden vastgelegd en bevestigd;
• Koppel terug aan begeleiders en coördinatoren.

Waar begin je?

Wie neemt het initiatief? Dit kan van onderaf komen – medewerkers die een voorstel doen aan de directie. Het kan ook van bovenaf komen: seniors die de hulp inroepen van junioren of HR die een voorstel doet. Voordeel van deze laatste twee varianten is dat het draagvlak waarschijnlijk groter is, maar het nadeel is dat de seniors de agenda bepalen.

Besteed tijd aan het geven van uitleg over de werkwijze. Ga hierbij in op logistieke zaken als tijd, plaats, schema van de sessies, maar ook op zaken als vertrouwelijkheid. Het kan raadzaam zijn om bij de eerste ronde – denk aan een periode van drie maanden met drie sessies van twee uur – te beginnen met ‘volwassen’ seniors en ‘volwassen’ juniors. Bij de laatste groep speelt bijvoorbeeld ook mee dat ze al enige tijd binnen het contactcenter werkzaam zijn en dat ze onderscheid kunnen maken tussen proces en inhoud. Laat eventueel het programma in het begin begeleiden door een neutrale externe persoon. (Ziptone/redactie)

Featured, Human Resources, Kennisbank