Werknemers, klanten, technologie: in klantcontact verandert alles. Facilitaire contactcenters moeten zich voorbereiden op andere marktomstandigheden. Met een nieuw Nederlands HR-team lijkt marktleider Teleperformance allereerst voor te sorteren op cultuurverandering. Aan CHRO Kirsten Nijmeijer de uitdaging om TP Benelux en Suriname aan de hand te nemen.

 

Kirsten Nijmeijer is sinds april vorig jaar Chief Human Resources Officer van Teleperformance Benelux & Suriname. Nijmeijer is een ‘newby’ op het vlak van klantcontact, maar heeft (naast allerlei HR-posities in fashion retail) ook gewerkt voor NEP Nederland. Dat is een internationale organisatie op het gebied van televisie- en internetregistratie voor publieke en commerciële omroepen, legt ze uit, “dus ook een facilitaire dienstverlener. Het verschil met bijvoorbeeld fashion retail is dat in de facilitaire business de marges anders zijn. Alles is er gericht op het zo goed mogelijk inzetten van je beschikbare uren. Ook bij mijn binnenkomst bij Teleperformance viel me op dat alle stappen in processen heel goed zijn uitgedacht. Maar onze toegevoegde waarde zit eigenlijk juist in de medewerkers. Zij voegen waarde toe aan het contact met de klanten van onze opdrachtgevers.”

Juist dat laatste gedeelte heeft nu, door de vele ontwikkelingen nog meer aandacht nodig, zegt Nijmeijer. “Dat is ook de reden waarom ik voor deze rol ben gevraagd: om te onderzoeken hoe we het menselijk contact opnieuw centraal kunnen stellen. We streven ernaar als organisatie te denken vanuit onze medewerkers, in plaats van uitsluitend gefocust te zijn op de processen.”

Welke dossiers lagen er voor jou klaar toen je in april 2023 begon bij TP?

“Op dat moment ging veel aandacht uit naar de nieuwe cao. Ik ben zelf in het begin vooral bezig geweest met het uitdenken van een nieuw team, gericht op de volledige employee journey en de business. Voorheen liepen er verschillende lijnen vanuit HR ‘naar boven’ – en vanuit de medewerker bezien leidde dat tot een gebroken proces. TP is en was heel goed in het aantrekken en onboarden van mensen. Maar in de fase daarna kan de betrokkenheid bij medewerkers verbeterd worden. Ik vind dit namelijk een essentieel onderdeel waar we continu mee bezig moeten blijven; het welzijn van medewerker is key voor je organisatie.” Terugblikkend benoemt Nijmeijer ook de trend dat de consumentenmarkt verandert. In e-commerce neemt bijvoorbeeld de groei af. Dat confronteert TP met volumes die momenteel teruglopen.

Voorbereidingstijd en werktijd

Een van de andere HR-dossiers die Nijmeijer bij haart start niet ontgaan kan zijn, is de kwestie ‘inlogtijd is werktijd’. TP is in een juridisch geschil met een medewerker in cassatie gegaan. Hoe is die stap te rijmen met de promotie rond het label Great Place to Work, de uitstekende financiële resultaten over 2022 of de wereldwijde overeenkomst van TP met UNI Global Union? Het lijken wel twee verschillende stromen.

“Ik zie dat niet als twee verschillende stromen. Het zorgen voor onze mensen is nooit een kwestie van eenrichtingsverkeer,” benadrukt Nijmeijer. “Vanuit de normen en waarden van TP vinden we het heel normaal dat je ruim op tijd aanwezig bent. Het is overigens een onderwerp dat groter is dan Teleperformance: veel organisaties hebben er mee te maken en de rechtspraak is op dit punt niet eenduidig. Wij blijven op het standpunt dat als mensen om negen uur moeten beginnen, ze ook gewoon om negen uur klaar moeten zitten. Dat geldt voor iedereen in deze organisatie.”

Onlangs zijn de wettelijke regels over transparante arbeidsvoorwaarden aangescherpt. Wat wordt wel en niet betaald – zou dat onderdeel voor verbetering vatbaar zijn?

“Dit is nooit een vraag geweest. In dat opzicht zijn we er ook door overrompeld. Het wordt nu breed uitgemeten, maar het grootste deel van onze medewerkers heeft er helemaal geen probleem mee om op tijd in de lijn te zitten. Het is voor ons gewoon normaal.”

Verder is er op dit moment niet zo heel veel over de kwestie te zeggen, aldus Nijmeijer: “We wachten de uitkomst af en als die er is, zal dat wellicht weer aanleiding geven om opnieuw te communiceren.”

Blinde vlek

Wat Nijmeijer betreft gaat het Great Place to Work-programma waar TP aan mee doet, juist níet over het certificaat. “We zijn natuurlijk trots dat we onze positie als Great Place to Work in Nederland en België behouden. Het programma voorziet ons van veel feedback. Natuurlijk vind ik ook belangrijk wat de buitenwereld van ons vindt, maar vanuit mijn vakgebied ben ik vooral bezig met de vraag hoe mensen het binnen onze organisatie vinden. De uitkomsten stellen ons bijvoorbeeld in staat om ons aan te passen aan veranderende behoeften en voorkeuren van medewerker, zoals de wens van veel medewerkers om vanuit huis te werken.”

“Een Great Place to Work-onderzoek is overigens altijd een momentopname. Vandaar dat we ook doorlopend feedback ophalen via focusgroepen en andere bijeenkomsten. Ik denk wel dat we, meer dan dat we nu doen, kunnen terugkoppelen: wat doet TP met de uitkomsten? Soms worden we geconfronteerd met een blinde vlek, soms gaat het om grote thema’s waarbij het ingewikkeld is om de organisatie van de ene kant naar de andere kant te bewegen. We zullen dan meer moeten laten zien dat we de goede kant opgaan.”

Doordraven

“Als je bij ons solliciteert, weet je binnen drie dagen of je bent aangenomen. Onze efficiënte en effectieve werving en selectie is voor veel andere organisaties een voorbeeld. Als ik kijk naar waar de kansen liggen, dan denk ik dat we binnen TP hier wat in doorgedraafd zijn. Effectief en efficiënt opereren zit in de aard van ons werk, ieder uur moet productief zijn. Ik zou graag willen dat er soms ook wat lummeltijd is. Tijd om na te denken of met je collega te sparren: ‘dat was een pittig gesprek wat ik net had’. Een uitdaging is wel dat veel medewerkers vanuit huis willen werken. Het behouden van de betrokkenheid van medewerkers vormt voor leidinggevenden dan ook een uitdaging. Maar dit vormt een voortdurende ontdekkingsreis voor elke organisatie.”

Zou het goed zijn voor de organisatie om iets minder sterk op die performance te sturen?

“Ik heb hierover ook met een van de vakbonden gesproken. De ‘ruis’ in hun processen zorgt ervoor dat wij hen kunnen helpen met klantcontact. In de praktijk zien we geregeld dat opdrachtgevers de nadruk leggen op prijs. Wij betalen onze medewerkers per uur, maar verdienen ook per uur. Dat zorgt voor aanhoudende druk op de financiën en dus ook op druk op de tijd. Het is zeker mijn droom om daar meer ruimte te creëren. Hierbij gaan de kosten voor de baten uit. Dat geldt trouwens voor veel vraagstukken in het HR-vakgebied. Wanneer kiezen we het moment dat we dat aandurven? En hebben we daarna genoeg geduld om te zien dat die investering zich terugbetaalt?”

Groei Suriname gaat ten koste van de omvang in Nederland

Tegenwoordig zijn jullie opdrachtgevers niet de enigen die kunnen ‘sourcen’, jullie kunnen zelf ook kiezen voor allerlei modellen: naast kantoorwerkers ook thuiswerkers en hybride werkers, mensen in binnenland, buitenland, offshore en nearshore. Hoe kijken jullie hiernaar?

Nijmeijer: “Met de huidige technologie kan je vanaf iedere plek werken. Dat is een kans die in de groep zeker opgepakt wordt. Hoewel de multilingual hubs in Portugal, Turkije en Griekenland een tijdje terug nog een USP waren, begint het nu moeilijker te worden om mensen te vinden voor dat aanbod.”

Het resultaat is dat TP extra energie moet steken in campagnes en dat het voor het Nederlandse taalgebied momenteel relatief gemakkelijker is om medewerkers in Suriname aan het werk te zetten dan elders, zegt Nijmeijer. Ook wil TP de mogelijkheden verkennen om meer met digital nomads te doen die zo nu en dan een aantal uren werken. “Dat betekent dat heel veel processen behoorlijk veranderd moeten worden. Bovendien heb je vaak toch een minimum aantal uren nodig om bij te blijven qua kennis.”

Imagocampagne voor het vak?

Eerder deze maand was Ziptone in gesprek met Randstad Customer Contact. Toen werd de vraag voorgelegd of het niet eens tijd wordt om aan de BV Nederland te laten zien hoe rijk en veelzijdig het klantcontactvak eigenlijk is. We stellen die vraag ook aan Nijmeijer: zou er gezien de arbeidsmarktkrapte een campagne moeten komen die de waarde van het klantcontactvak in de schijnwerpers zet?

Nijmeijer: “Ja, ik ben het 100 procent met je eens. Ik denk dat nog heel veel mensen denken het werk saai of simpel is. Maar wie een paar jaar meeloopt, wordt ongelofelijk kundig in het omgaan met mensen. We werken voor uiteenlopende klanten waarvoor je veel verschillende skills nodig hebt. De onboardingprogramma’s lopen uiteen van twee tot twaalf weken. Er zit zoveel kennis in onze mensen. Ik vind het echt pijnlijk om te horen hoe er soms over dit werk wordt gedacht. Ook ons interne arbeidsmarktcommunicatieteam kwam met een voorstel om te laten zien welke impact je kunt maken met klantcontact. Je vraag prikkelt, en toevallig zijn we al in gesprek met grote partijen om op dit vlak te kijken naar samenwerking.”

Tot slot: hoe ga je je eigen HR-team vormgeven?

“ik ben ervan overtuigd dat het nieuwe team – dat we People and Culture noemen – een andere toegevoegde waarde kan leveren dan TP misschien gewend is. We willen meer proactief worden: waarom is het verloop in jouw team zo hoog? Welke afspraken zijn er gemaakt met medewerkers die zijn geïdentificeerd als high potential? Dat is een omslag waar we middenin zitten. Voor een deel is dat bij het TP-team nog een gesprek ‘in het hoofd’ en moet het nog indalen naar het hart, zodat we allemaal vanuit dezelfde overtuiging naar dit soort onderwerpen kijken. Vanuit dat vertrekpunt bouw ik aan een team met senior HR-business partners, die de taal van de business begrijpen en die ervoor staan dat we het beste willen voor onze mensen.”

“Daarnaast rapporteren de teamleden van HR nu allemaal aan mij – dat maakt de gesprekken overzichtelijker. Ik gebruik vaak de metafoor – veel mensen vinden hem stom, maar ik geloof er in – van de steen. Je kunt die uithollen door continu op dezelfde plek een druppel water te laten vallen. Eén druppel heeft weinig effect, maar als je volhoudt zal je zien dat er na verloop van tijd toch echt een effect zichtbaar wordt.”

Cultuuromslag

Dat klinkt als een cultuuromslag. Is de organisatie daar klaar voor?

“Je kunt mij naar binnenhalen om te helpen bij de cultuurverandering, maar het gaat juist om de collega’s die hier al langer zitten: om hen de toegevoegde waarde van verandering te laten zien. Ook al is de wil aanwezig, op het moment dat de druk oploopt is het heel gemakkelijk om terug te vallen op oud gedrag. Cultuurverandering is een lang traject. En daar praten we veel over. Er is een bekende cartoon waarbij iemand aan een groep vraagt: wie wil er verandering? Iedereen steekt zijn vinger op. Daarna wordt de vraag gesteld: wie wil er veranderen? En niemand zegt iets. Binnen TP is de wens er. Met de overname van Majorel is ook het Surinaamse onderdeel daarvan, Alembo, overgenomen. Daar wordt op een heel andere manier gewerkt, waarbij zij uitgaan van “people first”. Ik zie dat als een extra cadeautje in de veranderplannen, want het heeft ons aan het denken gezet.” (Ziptone/Erik Bouwer)

Featured, Human Resources Teleperformance