Hoe lang is het klassieke contactcentermodel nog houdbaar? Op een enkel experiment met multidisciplinaire teams na, functioneren contactcenters nog net zo als dertig jaar geleden. Marco Derksen pleit voor herbezinning: hoe ziet de klantenservice er in 2030 uit? 

 

Contactcenters zetten in op call avoidance, automatisering en selfservice, want personeel is duur en schaars. Voor het resterende klantcontact dat relatief complex is, is hoger opgeleid personeel nodig. Dat blijft vaak relatief kort aan boord, wat leidt tot hoge verloopkosten. Dat verhoogt weer de druk om verder te gaan met kostenbesparing. Is dit proces een vicieuze cirkel?

Marco Derksen, digitaal strateeg, docent en oprichter van Upstream, denkt van wel. Die is dan ook alleen te doorbreken als bedrijven verder kijken dan alleen digitalisering vanuit kostenperspectief, denkt hij. “Digitaliseren brengt je van A naar B, het is optimaliseren binnen de bestaande context. Je weet dan wat je doel is, je kunt er een project van maken en geld, tijd en middelen aan hangen. Niks mis mee, want het maakt processen efficiënter en goedkoper of sneller. Maar verwar dat niet met transformatie, nodig om  zaken fundamenteel anders te kunnen organiseren. Ja, daar kan je digitale technologie bij gebruiken; maar het is een middel om processen haalbaar, schaalbaar en betaalbaar te maken.”

‘Digitaliseren’ is niet het zelfde als ‘transformeren’

Hoewel in de klantcontactsector het woord digitale transformatie nogal snel in de mond wordt genomen, is dat toch echt wat anders dan digitalisering. “Digitale transformatie maakt een organisatie klaar voor de inmiddels veel minder voorspelbare wereld waar we een tijdje geleden in terecht zijn gekomen. Voorbeelden van klantcontact-transformaties uit het recente verleden: de aswolk die KLM dwong om in korte tijd een enorme draai te geven aan klantcontact. Het klassieke contactcenter liep vast, KLM besloot in zeer korte tijd om 150 medewerkers aan de slag te laten gaan met sociale media; iets wat in die tijd tamelijk uniek was. Ander voorbeeld: T-Mobile zette naar aanleiding van Youp-gate een forum op, waar klanten elkaar gingen helpen. Klanten helpen klanten, ook dat was toen een wezenlijk nieuw model.”

Tussenfase

Derksen beschouwt het huidige tijdperk van digitalisering als een tussenfase. “Daarin zijn we doorlopend bezig geweest met het digitaliseren en automatiseren van allerlei processen als doel kostenbesparing en efficiency. Waar we eigenlijk weer naar toe willen, is de situatie van vroeger waarbij de winkelier zijn klanten goed kende. Voor die gepersonaliseerde dienstverlening hebben we een andere manier van organiseren nodig, wat ook andere vaardigheden vraagt van mensen.”

Dat bereiken wordt lastig, erkent Derksen, want de klantenservice en het contactcenter hebben “geen goed imago.” Het werk wordt gezien als kostenpost en gedaan door studenten of starters, de salarissen zijn beperkt.

De rek is er uit

Daarnaast ziet Derksen dat de rek eruit is bij organisaties. “In veel sectoren lopen we er tegenaan dat we te veel ‘overhead en beleid’ en te weinig ‘uitvoerders’ hebben. Dit geldt bijvoorbeeld voor het onderwijs, de zorg en politie. De druk op de uitvoering is enorm.”

“Ook op het vlak van klantenservice kan je je afvragen welke organisatie nog in staat is om zelfstandig op te schalen. Dat vermogen is wel belangrijk, want we gaan steeds vaker te maken krijgen met plotselinge capaciteitsproblemen door natuurgeweld, epidemieën, internationale conflicten en andere onverwachte gebeurtenissen. Er komt bijvoorbeeld AI-wetgeving vanuit Europa, waardoor ChatGPT mogelijk niet meer kan worden gebruikt. Houden klantcontactorganisaties daar rekening mee? Tegenvallers worden nu vooral opgevangen door een blik mensen open te trekken bij een facilitair contactcenter. Het is niet vanzelfsprekend dat we alles kunnen blijven doen zoals we bedacht hadden.”

Klantcontactmedewerkers zijn grenswerkers

“Paul Iske (onder meer bekend van het Instituut voor Briljante Mislukkingen, red.) zegt het als volgt: er opereren te weinig mensen op de grens van de organisatie met de buitenwereld. Als organisaties groeien in aantallen medewerkers, neemt ook het aantal overleggen toe. Het contact met de buitenwereld neemt dan relatief af. Voorbij een bepaalde verhouding ben je meer intern bezig dan met de buitenwereld. Ook klantcontactmedewerkers zijn grenswerkers. De dienstverlening aan klanten is het allerbelangrijkste van een organisatie. Het is het bestaansrecht. Wij moeten nu eigenlijk de overstap maken naar iets anders. Naar een totaal andere kijk op dingen. Klantcontact niet zien als een kostenpost maar als de kern van een organisatie.”

Klantcontact terug de organisatie in?

Hoe  dat ‘anders’ er precies uitziet, weet Derksen niet. Maar hij ziet wel denkrichtingen ontstaan. Het is in zijn ogen een reële optie dat het klantcontact weer veel meer terug de organisatie in gaat. “Daarbij gebruiken we dan de organisatie zelf om pieken op te vangen. Daarvoor is het nodig dat er slack in een organisatie zit, of in normaal Nederlands: dat er ruimte en capaciteit over is. Docenten, verpleegkundigen, agenten en klantcontactmedewerkers moet je niet tot 100% of meer inplannen, je moet bijvoorbeeld stoppen bij 90%. Die slack is nodig om mentale ruimte te creëren om na te denken hoe zaken anders kunnen worden georganiseerd, maar ook om op piekmomenten het juiste te kunnen doen. Het wordt steeds duidelijker dat bedrijven die alleen maar efficiënt willen zijn, het uiteindelijk minder goed doen.”

Andere oplossingsrichtingen

Een tweede denkrichting die wat Derksen betreft op steeds meer interesse kan rekenen vanuit bedrijven en overheden, is het platformmodel waar vraag en aanbod op een slimmere manier bij elkaar komen. “Ik verwacht dat er steeds meer en slimmer gebruik zal worden gemaakt van de capaciteit die er is in het netwerk van een organisatie. Hoe krijgen we met behulp van slimme technologie en met een platform, jouw vraag bijvoorbeeld bij een andere klant die het antwoord weet?”

Wordt service een schaars goed?

Is het ook mogelijk dat we, gezien alle uitdagingen, weer gedeeltelijk teruggaan naar een tijdperk waarin schaarste een bepalende rol speelt? Te weinig medewerkers, langere wachttijden, misschien zelfs wel betaalde servicemodellen?

Derksen: “Ja, maar ook dat laatste is weer een oplossing die bedacht is vanuit de huidige context. Daarom vind ik het besluit van Rabobank, om tijdelijk te stoppen met de verdere ontwikkeling van AI-toepassingen, zo goed. Eerst de datahuishouding op orde brengen en de mensen de juiste vaardigheden leren.”

Wie neemt de tijd voor een zoektocht?

“Eigenlijk zou er een zoektocht moeten starten naar de klantenservice in 2030,” stelt Derksen voor. “Wat zien we dan voor ons? Zonder een beeld blijven we optimaliseren en automatiseren. Ik heb die vraag ook aan ChatGPT gesteld. ‘Klanten helpen klanten’ komt ook terug in het ChatGPT-lijstje. We zullen moeten beginnen met de sociale innovatie en het inrichten van een ‘ambidexter’ organisatie, met aan de ene kant de staande organisatie voor de dagelijkse operatie en aan de andere kant een adaptief netwerk voor innovatie en het opvangen van plotselinge capaciteitsproblemen.”

Ja, erkent Derksen, aandeelhouders zullen niet blij zijn met meer resources op korte termijn dan strikt nodig. Wendbaar zijn en veerkracht hebben, dat vraagt veel van mensen, van het leiderschap, van systemen en van de beschikbaarheid van data en het vermogen om er snel mee te werken. “Maar in plaats van alleen maar lean en mean te zijn, moeten we slack inbouwen die op lange termijn betere resultaten oplevert.” (Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience, Featured