Het ontsluiten van klantdata, een 360-graden-klantbeeld, het wegwerken van IT-legacy, het verkorten van doorlooptijden, de klant proactief en voorspellend bedienen: zo maar een greep uit wat er op de to-do-lijstjes van Air France – KLM, WeFashion en Bridgestone staat. Salesforce zette drie door de wol geverfde klantcontactprofessionals bij elkaar, Ziptone deed verslag. 

 

Tijdens The Heart of Service Summit van Salesforce op 29 november 2022 in de Beurs van Berlage organiseerden Salesforce en Ziptone een rondetafeldiscussie. Thema: de agenda voor customer service. Customer service is nooit ‘af’. Wat moet er nog gebeuren om weer een volgende stap te zetten? Aan tafel: Véronique van Houwelingen-Visser (Solution Manager Conversational Technology, Air France – KLM), Tanja Hoymann (Senior Manager Quality & Learning & OPEX Bridgestone Mobility Solutions) en Chris van Houwelingen (Product Owner E-commerce bij WE Fashion). Ziptone-redacteur Erik Bouwer leidde de discussie.

 

De klantverhalen op The Heart of Service Summit maakten weer eens duidelijk: de ontwikkeling van customer service is niet overal even ver gevorderd. Sommige bedrijven moeten nog stappen zetten die andere ondernemingen al achter de rug hebben. Waar staat jullie customerservice-afdeling?

Chris van Houwelingen, WeFashion (CH): WeFashion is pas in 2010 goed van start gegaan met e-commerce. We zijn daardoor vooral de afgelopen jaren hard gegroeid en staan nu op plek 48 in de Twinkle Top100. We maken nu de transformatie naar een ‘curated marketplace’ waar ook andere merken hun producten kunnen aanbieden. En we zijn zelf actief op bijvoorbeeld Zalando en Wehkamp. De e-commerce-activiteit heeft zich sneller ontwikkeld dan de customerservice-organisatie. We lopen nu tegen de uitdaging aan dat ons klantcontactcenter te weinig data bij de hand heeft – contact met onze klanten is een soort blind date. Ons ticketingsysteem draait nu op TOPdesk, van oorsprong een oplossing uit de IT-hoek. Wanneer een klant belt over een eerder verstuurde e-mail leidt dat nu nog steeds tot twee verschillende tickets. Het plan is om de customer service van Service Desk naar Profitcenter te transformeren. Waarbij het hebben van een 360-graden-klantbeeld cruciaal is.

Tanja Hoymann, Bridgstone (TH): Dit is herkenbaar: ken je klant op het moment dat je contact met hem of haar hebt of op basis van analytics proactief aan de slag kan. We kijken terug op een lange historie van gefragmenteerde data en afdelingen die niet goed samenwerken. Bridgestone Mobility Solutions – voor de overname bekend als TomTom Telematics – is georiënteerd op de zakelijke markt en ik denk dat het BtC-klantcontact zich wat sneller heeft ontwikkeld dan in BtB. Terwijl de klanten eigenlijk dezelfde wensen hebben. Pas sinds kort is onze organisatie meer gericht op luisteren naar de klant.

Véronique van Houwelingen-Visser, KLM Air France (VV): COVID heeft bij onze serviceorganisatie voor een flinke volumegroei in onze contactcenters gezorgd. De coronapandemie heeft het ondernemerschap weer aangewakkerd, gesteund door het seniormanagement: er worden nu in hoog tempo veel veranderingen doorgevoerd. Telefonie en e-mail waren tot twee jaar geleden nog behoorlijk versnipperd, met verschillende systemen en mailboxen. We zijn net klaar met de uitrol van Salesforce in alle contactcenters en zijn nu volop bezig met automatisering en het doorvoeren van verdere efficiencyslagen. Wij kennen een groot deel van onze klanten, onder andere door ons frequent flyer-platform. Dat is de ‘happy flow’. KLM is 103 jaar oud en AirFrance is 89 jaar oud, dus er is ook de nodige legacy. Een customerservice-medewerker kan bij ons terecht in 25 verschillende applicaties. Een groot deel daarvan gaan we ontsluiten via Salesforce.

 

Er wordt dus volop geïnvesteerd. Dat staat een beetje haaks op het oude imago van customer service als sluitpost, afvoerputje of costcenter. Hoe zit dat?

VV Die strijd over de rol voeren we intern nog steeds. De financiële functie kijkt nog altijd naar de gespreksminuten. Maar ik denk dan: als we next best action willen implementeren voor up- en cross selling, dan moet de medewerker daarvoor wel extra tijd krijgen. Zo lang we customer service als kostenpost in plaats van een ‘client retention center’ zien, blijven deze nutteloze discussie bestaan. Wanneer je investeert in klantbehoud, kan je uiteindelijk meer omzet halen.

CH Het kost wat overtuigingskracht om het senior management mee te krijgen. Maar als je al je stakeholders in het proces meeneemt, maakt dat de kans groter dat ze de waarde van customer service gaan zien. Tijdens de coronapandemie hadden we plotseling met 180 winkels in allerlei landen te maken die dicht moesten. We hebben openingstijden aangepast en winkelmedewerkers ingezet voor webchat. Dat heeft echt geholpen bij de emancipatie van de customer serviceafdeling. Voor de coronapandemie had WeFashion nog geen chatkanaal in gebruik. In 2021 kregen we ruim 46.000 chatcontacten erbij. In het telefoniekanaal nam het volume uiteraard niet af. Ook dat trekt de aandacht binnen de organisatie. Tijdens corona werd extra scherp op de kosten gelet, maar nu alles weer wat stabieler is, wordt er volop doorgepakt bij de ontwikkeling van customer service. Zo is er nu bijvoorbeeld erkenning dat social commerce belangrijker is geworden, wat vervolgens weer goed is opgepakt door het contactcenter.

TH Ik denk dat voor veel bedrijven geldt dat de hoeveelheid controle is losgelaten tijdens corona. Managers hadden tijdens de pandemie alleen data, maar wisten verder niet precies wat mensen thuis achter hun scherm deden. Dat loslaten heeft bedrijven laten inzien dat klantcontactmedewerkers niet alleen maar een kostenpost zijn, maar ook prima zelfstandig kunnen opereren. De volgende uitdaging waar de sector voor staat, is het optimaal matchen van de juiste medewerker met de klant. Dan hebben we een situatie bereikt waarin we een volwaardige dialoog met de klant kunnen hebben.

 

Aan de ene kant willen we een serieuze dialoog, aan de andere kant zetten we vol in op automatiseren en elimineren van onnodig en eenvoudig klantcontact. Op het KSF Jaarcongres werd gezegd: als we steeds op deze manier over klantcontact blijven praten, maakt dat het vak niet aantrekkelijker voor klantcontactmedewerkers – niet bevorderlijk in een krappe arbeidsmarkt.

CH Waar je kan automatiseren, moet je dat zeker doen. Twee vijfde van de vragen die wij krijgen, gaan over de status van bestellingen en retouren. Op dit vlak kan je veel automatiseren en dan houd je leukere gesprekken over waarin meer ruimte is voor de ‘personal touch’.

“Een vrijwillige omboeking van een vlucht kostte tot voor kort voor een medewerker 23 minuten – dat zit in verschillende handelingen, beoordelingen, herberekeningen in verschillende systemen.”

VV Als luchtvaartmaatschappij hebben we een complexe business. Onze aanvangstraining duurt zes weken. We hebben dan ook zeer goede mensen aan boord. Maar in het klantcontactwerk zitten nog steeds veel repetitieve administratieve taken. Daar moeten we vanaf: de robot uit de mens halen. We gebruiken RPA bijvoorbeeld bij een vrijwillige omboeking van een vlucht. Dat proces kostte tot voor kort voor een medewerker 23 minuten – dat zit in verschillende handelingen, beoordelingen, herberekeningen in verschillende systemen. RPA heeft dat tot nu toe verkort met 4 minuten. Medewerkers hoeven niet bang te zijn dat hun baan verdwijnt. Het werk én het volume blijven.

TH Het zou vooral moeten gaan over het creëren van ruimte voor gesprekken die waarde toevoegen. Dat is beter dan een medewerker die zich een weg moet klikken door 7 tot 10 verschillende systemen – zoals bij Bridgestone.

VV Medewerkers in een contactcenter vinden het leuk om gesprekken te voeren, iets voor onze klanten te kunnen betekenen, connectie te maken. Uitvoerige administratieve handelingen maken het werk niet beter of leuker.

TH Tijdens corona is die human touch alleen maar belangrijker geworden. Ook de klant checkt liever online de bestelstatus dan dat hij of zij daarvoor moet bellen.

 

Frans Reichardt ging in zijn keynote (tijdens de The Heart of Service Summit) in op de hoeveelheid moeite die klanten moeten doen om service te krijgen – de customer effort score of CES. Reichardt draaide het om: hoeveel moeite doen bedrijven eigenlijk om het hun klant gemakkelijk te maken en ze aan boord te houden?

CH Dat is wel een aandachtspunt in onze organisatie. Waar we naar toe willen, is de verwachtingen van de klant te overtreffen, de loyaliteit te verbeteren en waarde te creëren bij elk klantcontact. Onder meer met proactieve en voorspellende dienstverlening. Tijdens de feestdagen wil iedereen zijn bestelling graag op tijd in huis hebben. Als de bezorging van een pakket mogelijk is vertraagd, willen we de klant hierover direct een bericht kunnen sturen.

TH Wij stoppen veel energie in het creëren van loyaliteit. Bij ons kijkt een deel van het team minimaal tweemaal per jaar naar onze klanten en vraagt hen daarna waarmee we ze eventueel nog extra van dienst kunnen zijn. Zij hebben voor ons gekozen. Als je investeert in de relatie, wordt die duurzamer en waardevoller. Het is nog reactief, maar ik vind het wel positief dat we dit doen. We meten de CES dan ook niet, het is een ouderwetse metric die focust op een transactie in plaats van life time value.

VV Wij meten de CES alleen in telefoongesprekken. Ik geloof zelf meer in het verbinden van silo’s. Er komen bijvoorbeeld veel vragen vanaf het web richting customer service, waarbij het antwoord of de oplossing echt op online te vinden of te regelen is. Ook binnen een online omgeving kan je te maken hebben met silo’s en obstakels. Denk aan een online check-in die niet lukt. Daar ligt voor ons nog wel wat werk.

 

Wat hadden jullie al geregeld willen hebben om future ready te worden en staat dus met hoge prioriteit bovenaan de agenda?

CH Voor ons staat het realiseren van een 360-graden-klantbeeld bovenaan. Zoals gezegd staan contacten via de verschillende kanalen op dit moment nog niet in één overzicht. We willen ook alle gerelateerde klantdata kunnen zien. En wat tevens hoog op de verlanglijst staat, is ‘order on behalf of the customer’. Dat speelt bij een retour als een artikel beschadigd is. Wij sturen pas een vervangend artikel naar de klant als de klant dat heeft besteld. Voor de klant is het prettiger als wij het vervangende artikel zelf al verzenden bij het melden van de beschadiging.

TH Wij moeten nog werk verzetten als het gaat om data beschikbaar stellen aan medewerkers. Verder moeten we de customer centricity versterken in andere onderdelen van onze organisatie – dus ook bij een back-end developer die nu zelden met een klant spreekt.

VV Ik had laatst mijn productteam meegenomen naar het contactcenter. Ze keken hun ogen uit. Ik herken veel van de agenda’s van de anderen hier aan tafel. KLM – Air France wil graag tooling realiseren in co-creatie met de eindgebruiker – dat is vaak de klantcontactmedewerker. Dat doen we al wel, maar kan nog veel beter, met meer aandacht voor servicedesign. En verder willen we de robot nog meer uit de mens halen, zodat de medewerker de klant veel menselijker kan benaderen in plaats van met systemen bezig te zijn. Dat vergroot ook de snelheid van dienstverlening, da’s fijn voor het bedrijf, de klant en de medewerker.

 

Gespreksleiding en tekst: Erik Bouwer, Ziptone
Beeld: Anja van Beijnum, Salesforce

Customer Experience, Featured Salesforce