Bij de verkoop van gewone fietsen of e-bikes  staat de fietsenmaker uit je wijk steeds vaker buiten spel. Die verschuiving naar online – ook richting directe verkoop – gaat gepaard met de nodige turbulentie, ook aan de kant van klantcontact. Deel 2 in een serie over direct to consumer (D2C) en klantcontact.

Is de rol van de traditionele ‘man in the middle’ uitgespeeld? In steeds meer sectoren gaan merken en fabrikanten rechtstreeks zakendoen met consumenten: via eigen kanalen of via platformen. Dat geldt ook voor de tweewielerbranche. ‘Nieuwe’ tweewielermerken zoals Stella en Rad Power Bikes (uitsluitend e-bikes), VanMoof en Cowboy (design) en Swap (leasefietsen) verkopen primair online. Accell (bekend van aanzienlijk oudere merken zoals Batavus, Sparta en Koga) werd juist aan het begin van de coronapandemie geraakt door toeleveringsproblemen, maar profiteert nu ook volop mee van de geëxplodeerde verkoopcijfers. De lang bestaande merken leverden voorheen vooral via een dealernetwerk, maar vrijwel allemaal hebben ze ook het online kanaal voor rechtstreekse verkoop inmiddels ontdekt.

Onderscheidend vermogen voor snelle groeiers

De online fietsenbusiness is op dit moment booming en volgt daarmee de groei in e-commerce. Brancheorganisatie Bovag sprak drie jaar geleden de verwachting uit dat in 2028 twintig tot veertig procent van de nu 2.000 lokale fietsenwinkels verdwenen zal zijn. Swapfiets, bekend van de ‘opoefietsen’ met de blauwe voorband, telt al 220.000 gebruikers die maandelijks een leasebedrag betalen (vanaf zo’n 17 euro euro). Swap is inmiddels actief in meer dan 50 steden verdeeld over 7 landen. Sinds 2018 is de omzet ieder jaar ruwweg verdubbeld, maar tot nu toe lijkt er nog geen winst te worden gemaakt. Voor Swap is dat niet meteen een probleem, gezien de kapitaalkrachtige investeerder Ponooc, onderdeel van PON Automotive. Swap heeft, net als Stella, Rad Power Bikes en VanMoof, een eigen customerservice-team in huis. De genoemde merken bereiken binnen afzienbare tijd zo’n 100 FTE op deze afdeling, aldus navraag van Klantcontact.nl.

Deze relatief jonge tweewielermerken staan allemaal voor de vraag of de snelle, primair online aangedreven groei succesvol kan zijn als processen zoals customer service in huis blijven. Achterliggende vraag is natuurlijk: waarmee willen deze bedrijven zich onderscheiden: de kwaliteit van hun ijzeren ros of de dienstverlening? VanMoof heeft de productie uitbesteed aan partners en vertrouwt ook in het buitenland primair op online verkoop, aldus VanMoof-oprichter Taco Carlier. Hoe gaan deze bedrijven – bij internationalisering – hun meertalige serviceapparaat organiseren?

Alles in eigen huis

Specialisten zoals Stella en VanMoof (beiden nu zo’n tien jaar actief) hebben alle processen in huis (van assemblage tot en met onderhoud en service) waardoor andere partijen, zoals dealers en reparateurs, geen rol spelen en voordelig kan worden ingekocht bij toeleveranciers. Daarnaast kan een merk dat alles in eigen hand houdt zijn stempel op de klantbeleving drukken – maar dan moet dat proces natuurlijk wel vlekkeloos verlopen.

Omdat iedere fiets – ook e-bikes – heeft onderhoud nodig heeft, liggen er in deze business uitgebreide kansen voor loyaliteit. Ook de accu van e-bikes zal de komende jaren een aanleiding zijn om van fiets te veranderen gezien de snelle technologieontwikkeling.

Opvangen van groeistuipen

Een bedrijf dat nog geen sterke groei heeft doorgemaakt, heeft vaak weinig ervaring in huis met het flexibel maken van het bedrijf – vaak is in de eerste fase alle aandacht juist uitgegaan naar het bestendigen van processen. Het opvangen van groeistuipen – die je dan in alle processen voelt – kan dan extra lastig zijn. Dat kan betrekking hebben op het optimaliseren van IT – een startup heeft meestal niet meteen een cloudgebaseerd omnichannel IT-landschap in huis – of op het customerservice-apparaat dat misschien meertalig moet worden.

Tegelijkertijd staan deze snelle groeiers voor heel andere uitdagingen: digitaliseren, investeren in selfservice zodat volumes hanteerbaar blijven, investeren in nieuwe technologie zoals de connected bike waarmee je nieuwe diensten zoals dienstverlening rondom diefstal en opsporing kunt aanbieden. Of wat te denken van predictive maintenance? Al deze ontwikkelingen vereisen datastromen in alle richtingen en het verbreden van de competenties in bijvoorbeeld customer service – denk aan technologiekennis in plaats van alleen techniekkennis. Een online bedrijf dat een duidelijk klantgericht DNA heeft en wil internationaliseren, zal ontdekken dat het runnen van buitenlandse sales/service-operaties meer omvat dan het openen van kantoren.

VanMoof: “enorme groei”

Justus Tobergte, Head Of Customer Support bij VanMoof, herkent de opgesomde uitdagingen. Het innovatieve en exclusieve VanMoof bestaat meer dan tien jaar en produceert sinds drie jaar uitsluitend e-bikes. Tobergte bevestigt dat de markt voor elektrische fietsen met name sinds de coronapandemie enorm is gegroeid. “Deze markt is alleen maar relevanter geworden sinds de epidemie. Niet alleen is de mindset van consumenten over elektrische fietsen veranderd, mensen zoeken ook naar nieuwe manieren van woon/werkverkeer om het OV te kunnen vermijden.”

Ook bij VanMoof ging het afgelopen jaar de sales door het dak. In april 2020 lanceerde het merk z’n meest recente model; sales en customerservice-volumes namen met meer dan 200% toe. De organisatie verdrievoudigde in omvang. Alleen al in de eerste vier maanden van 2020 verkocht VanMoof meer fietsen dan in de voorgaande twee jaar samen.

Rad Power Bikes: “exponentiële groei”

Ook het Amerikaanse Rad Power Bikes houdt graag alles in eigen hand – niet alleen het klantcontact, maar ook de volledige supply chain rond de e-bikes. Geert Fiesler, manager klantenservice: “Die strategie is vanaf het begin af aan uitgezet door onze ceo en voor de uitrol hiervan is ook extern vermogen aangetrokken. We zijn in vier jaar tijd van nul naar 300 miljoen dollar omzet gegaan. We verwachten deze exponentiële groei de komende jaren door te zetten. Om dit te kunnen realiseren is er recentelijk een grote externe financiële injectie gedaan.  Wij zijn wereldwijd enorm aan het recruiten. De organisatie moet de eigen Rad Power Bikes-cultuur blijven uitstralen. De keuze is gemaakt om medewerkers daarom meteen aan ons te binden via eigen contracten.”

Ook in Europa wordt flink opgeschaald bij Rad Power Bikes. De customerservice-operatie piept en kraakt wel een beetje, aldus Fiesler, maar dat is begrijpelijk als je bijna 400 procent op jaarbasis groeit. De vraag naar e-bikes is groter dan het aanbod. De gehele branche heeft deze uitdagingen. “Klanten vinden vooral dat laatste vervelend, er wordt niet geklaagd over onze service. De Europese organisatie gaat naar 50 tot 60 medewerkers toe en volgend jaar zal die opnieuw verdubbelen. Daar werken overigens maar een paar Nederlanders, het zijn verder vooral veel expats uit verschillende landen die iets met fietsen hebben. Door medewerkers zelf aan te nemen kunnen we de cultuur goed bewaken.”

Make or buy: afwegingen

Een merk zoals VanMoof trekt met z’n design e-bikes een overwegend jong publiek aan en wil dat wereldwijd doen. Wat zijn de consequenties en afwegingen voor de inrichting van customer service bij VanMoof?

Tobergte: “We zijn sterk georiënteerd op ‘in house’: van R&D tot en met productie en van sales tot en met customer support inclusief zogenaamde bike doctors, selfservice en een app. Die keuze is gemaakt omdat VanMoof als merk graag bij alles in control blijft. We willen onze klanten zelf helpen als er iets is, en dat is ook iets wat onze klanten van ons verwachten. Dat zorgt bovendien voor korte feedbacklijnen met klanten – waarvan een groot aantal al jaren trouw is aan ons merk – en houdt ons wendbaar. We kunnen onze mensen bijvoorbeeld – of net nu bike hunters, bike doctors of supportmedewerkers zijn – zeer intensief trainen. Outsourcing staat dus niet op onze roadmap.”

Door ook de productie in eigen beheer te houden, is het bedrijf niet afhankelijk van wisselende prioriteiten bij toeleveranciers die meerdere klanten moeten bedienen.

Opschalen

VanMoof werkt zoals gezegd aan internationale expansie. Wereldwijd moet de fysieke aanwezigheid met brandstores geleidelijk toenemen – die zijn er nu in Amsterdam, Berlijn, Londen, New York, Parijs, San Francisco, Taipei, Tokio en Seattle. De customerservice-organisatie in Europa werkt in vijf talen. Er is een Japans team in Japan en een dedicated team in de VS. Tobergte: “Dat we alles intern doen, betekent niet dat we niet naar buiten kijken. We moeten voorop blijven lopen in de markt, dus we zijn steeds op zoek naar oplossingen die hierbij kunnen helpen. Ondertussen moeten we ook de stijgende volumes aankunnen, dus kijken we ook naar digitalisering en selfservice en de inzet van kanalen als chat of een chatbot. Met deze combinatie willen we opschalen.”

Slimmere fietsen: meer selfservice

In de automotive-industrie zijn connected cars en slimme verzekeringen die je rijgedrag monitoren al geruime tijd gangbaar. De e-bikes van VanMoof trokken de aandacht vanwege de inzet van anti-diefstal tracking technologie in combinatie met zogenaamde bike hunters die gestolen e-bikes proberen terug te halen. Wat ligt er in het verschiet bij VanMoof en wat wordt de impact op customer service?

“Een van de dingen die we willen verbeteren is dat klanten zelf meer online kunnen oplossen als het gaat om technische troubleshooting. Nu moeten mensen nog bellen en foto’s of video’s naar ons sturen. We willen uiteindelijk toe naar predictive maintenance. Hoe lang dat duurt en wat er mogelijk is, dat gaan we de komende tijd zien. We hebben bijvoorbeeld al veel data over de accu, maar de vraag is hoe de gebruiker hiervan kan profiteren. “Een ding is zeker, en dat is dat we altijd blijven innoveren en dat onze e-bikes steeds slimmer worden.”

Risico’s van zelf doen

De tweewielerindustrie van ons land is overwegend innovatief en deels al ‘digitaal’ of zelfs ‘direct to consumer‘ gegaan. Voor verschillende bedrijven leidt opschalen – door de zich snel ontwikkelende markt, maar ook door de eigen groeistrategie – soms tot problemen in de customer experience. Wat zijn de risico’s van de gemaakte keuzen?

Loek de Wijze, business development director bij Teleperformance, begrijpt op de eerste plaats de keuze om in een start-up fase de klantenservice in eigen huis te houden. “Dat is gunstig, zeker als de organisatie nog klein is en de klantenservice bijvoorbeeld dicht tegen de afdeling sales, logistiek en finance aan kan zitten, voor korte en informele lijnen. Maar wanneer organisaties groeien, neemt in vrijwel alle bedrijfsfuncties de mate van specialisatie toe. Bij opschalen moet je zowel op zoek naar standaarden als optimalisatieslagen doorvoeren – denk aan first time fix. Bij klantcontact gaan dan zaken spelen zoals het up to date houden van trainingen en kennisbanken, het ontwikkelen van kwaliteitsstandaarden in CX, het kiezen en gaan gebruiken van softwaretoepassingen voor planning, data-analyse en zeker ook klanttevredenheidsonderzoek om te kijken wat de klant zelf zegt over je klantenservice. En wanneer je snel zaken wil doorvoeren zoals selfservice of robotisering, helpt het als het niet het wiel zelf hoeft uit te vinden.”

Waarde toevoegen

Schaalbaarheid in klantcontact is dus wat anders dan je customerservice-operatie een op een meegroeien met de omzet, legt De Wijze uit. “De kosten voor klantcontact zitten voor het grootste deel in personeel. Wil je bij groei je marge gezond houden, dan zal je dus alles in het werk moeten stellen om onnodige en repeterende contacten op een klantvriendelijke wijze te automatiseren. En het klantcontact zo te organiseren dat medewerkers alleen die contacten afwikkelen die echt waardevol en complex zijn.”

In gesprekken met contactcentermanagers komt vaak terug dat het na een vliegende start eerst minder goed moet gaan, voordat de vraag make or buy (opnieuw) wordt gesteld. “Het gaat dan niet meer om kinderziektes – die willen klanten nog wel accepteren bij een startup – maar om serieuze groeiproblemen bij scale-ups,” aldus De Wijze. “En dat accepteren consumenten over het algemeen minder gemakkelijk. Voorbeelden zijn responstijden die oplopen, herhaalverkeer, het ontstaan van werkvoorraden en een toename van ontevredenheid op social media. Je ziet dat producenten dan op vragen van klanten reageren met mededelingen zoals ‘het duurt wat langer dan je van ons gewend bent’. Maar eigenlijk zeg je daarmee dat de klantenservice de snelle groei niet kan bijhouden.”

“Het blijkt ook dat de openingstijden die een klant verwacht, lastig zijn te realiseren: in de avonden en weekenden is de klantenservice vaak gesloten. In een fysieke winkel zal je niet snel zien gebeuren dat er klanten in de winkel staan te wachten terwijl het personeel al naar huis is. Uiteindelijk is de beoordeling van de service door de klant de enige waarheid.” (Ziptone)

Customer Experience, Featured Teleperformance