Burnout is een groeiend probleem in Nederland. Contactcenters zitten qua werkstructuur en medewerkerpopulatie dubbel in de gevarenzone. Contactcentermanagers zouden er goed aan doen om de emotionele werkdruk te monitoren, aldus Elyse Nijsse.

 

Elyse Nijsse is specialist op het gebeid van psychosociale gezondheid, veiligheid en welzijn. In Australie, haar land van herkomst, is dat een gebruikelijke functie. Bij gezondheid en veiligheid op het werk denken we snel aan fysieke zaken. Maar voor kantoorwerkers liggen de gezondheidsrisico’s vooral op het gebied van RSI en stress, met burnout als een van de risico’s.

Het gemiddelde ziekteverzuimpercentage in Nederland is ongeveer 5%. In sommige sectoren is dit structureel hoger – dat geldt ook voor klantcontact. Bij ruim een derde van het werkgerelateerd verzuim is werkstress de belangrijkste oorzaak. Medewerkers verzuimen 8% als gevolg van psychische klachten, overspannenheid en burn-out, aldus het Trimbos instituut. In 2022 hebben 1,6 miljoen werknemers last van burn-out gerelateerde klachten. Dit aantal is gestegen ten opzichte van 2021, toen hadden nog 1,3 miljoen werknemers hiermee te maken.

Klantcontactwerk levert verhoogd uitvalrisico op

Nijsse werkte voorafgaand aan haar komst naar Nederland vanuit haar deskundigheid bij een waterleidingbedrijf in Australië. De grootste afdeling – zo’n 100 medewerkers – werd daar gevormd door het customerservice-team. Binnen dat team was de werkbelasting een probleem, zo bleek telkens uit periodieke medewerkertevredenheidsonderzoeken.

Een hoge werkdruk, beperkte variatie in het werk, weinig controle op hoe het werk naar je toekomt en zeer beperkte autonomie: het zijn voorspellers van uitval en in veel gevallen belangrijke eigenschappen van het werken in klantcontact. Het waren ook zaken waar Nijsse zich bij het waterleidingbedrijf over achter de oren krabte. “Het werk komt naar je toe, er valt voor de medewerker weinig te plannen. Ik ben daarover na gaan denken: kan je die workload of de manier waarop die ervaren wordt, ook meten?

Werkdrukbeleving

Nijsse startte met een groep van 15 medewerkers, aan wie ze vroeg of ze bereid waren om gedurende 12 weken na ieder klantgesprek een score (1, 2, 3, 5 of 8) toe te kennen aan de hoeveelheid energie die dat gesprek had gekost. “Aan het eind van de dag hebben we deze medewerkers een vragenlijst laten invullen waarin ook de totaalscore (alle cijfers bij elkaar van die dag) moest worden opgegeven. De ene medewerker scoorde zestig punten, de ander veel meer. Ook vroegen we naar het feitelijke werkaanbod: was er een over- of onderbezetting? Doel van die vragenlijst was een indruk te krijgen van de ’emotionele workload’ voor die dag.”

Alle scores bij elkaar over een periode van 12 weken gaven een goede indruk van de manier waarop de workload werd ervaren – een welkome aanvulling op de traditionele KPI’s van het contactcenter.

Op zoek naar gerichte interventiemogelijkheden

“Natuurlijk zijn er meer methodieken die de werkbelasting meten. Maar wat ik miste in het contactcenter, waren gerichte interventies. Daarom heb ik hiervoor een programma ontwikkeld. Dat moet bijdragen aan een betere bewustwording bij het management en een beter inzicht in de root cause van werkdrukbeleving.”

“We weten vanuit de praktijk dat interventies rondom werkdruk gericht op individuen niet bijster effectief zijn. Je moet de werkomgeving als geheel aanpakken. Dat kan aan de ene kant door de skills van medewerkers te verbeteren. Aan de andere kant kan je op zoek naar oorzaken die zorgen voor de verhoogde werkdruk. Daarvoor kan je in gesprek met de medewerkers.

Factureringscyclus was een van de boosdoeners

“Bij het eerste team waarmee ik werkte, vonden we een specifieke piek in de emotionele belasting. De medewerkers zelf zagen al vrij snel een verband met de factureringscyclus. Bij het betreffende bedrijf worden – vanuit cashflow-technisch perspectief – eerst facturen verzonden naar inwoners uit gebieden met hoge inkomens. Aan het eind van het kwartaal worden alle inwoners uit ‘low income suburbs’ gefactureerd. Dat leidt tot een piek in het aantal contacten met mensen die betaalproblemen hebben. Dat soort gesprekken kunnen bovengemiddeld emotioneel belastend zijn. Klanten kunnen emotioneel of agressief worden. Ik heb dit soort gesprekken ook laten horen aan het executive team. Daarmee stond emotionele werkdruk wel op de agenda.”

Aanbevelingen

“Na de periode van 12 weken hebben we drie aanbevelingen gedaan. De eerste was: herzie de factureringscyclus. Kunnen we het versturen van facturen over een langere periode uitsmeren? De tweede aanbeveling had betrekking op het instellen van ‘civility reminders’. Dat is in ons land redelijk gebruikelijk: zet aan het begin van de IVR een bericht waarin je klanten vraagt medewerkers met respect te behandelen. De strekking daarvan is ‘wees vriendelijk’ of ‘begrijp wat de impact is op de dag van een medewerker als je gewoon vriendelijk doet’. De derde aanbeveling was het invoeren van een debriefingproces, zodat medewerkers na afloop van een week ervaringen kunnen uitwisselen.”

Civility reminder – De meeste bedrijven plannen hoe ze hun werknemers managen. Maar hoeveel bedrijven denken na over hoe ze hun klanten managen? Gezien de toenemende berichten over onbeschaafdheid van klanten ten opzichte van de frontoffice-medewerkers, nemen steeds meer organisaties – vergelijkbaar met people management – maatregelen ten aanzien van het selecteren, opvoeden en eventueel wegsturen van klanten. Harvard Business Review publiceerde hier een interessante artikelenserie over.
Nijsse over het opvoeden van klanten: “In Australie was het tamelijk gebruikelijk, vooral tijdens de coronapandemie, om klanten vooraf te wijzen op hun eigen verantwoordelijkheid. Over het algemeen werd een melding gedaan in de trant van “Wees vriendelijk tegen onze contactcentermedewerkers. We hebben een nultolerantiebeleid voor agressief of beledigend gedrag.”

Interventies die wel mogelijk waren

Het waterleidingbedrijf veegde de eerste aanbeveling van tafel. Het was financieel gezien noodzakelijk om zo snel als mogelijk te incasseren bij gemakkelijke betalers. “Daarom hebben we vooral geïnvesteerd in nieuwe basisregels en meer begrip in de werkdruk – bijvoorbeeld dat een hoge werkdruk net zo veel stress kan opleveren als een lage werkdruk. Ook is gevraagd aan de groep of zij er het wel of niet prettig vinden dat er een manager aanschuift. Zo creëer je een veilige omgeving. In de periode van twaalf weken heb ik regelmatig met de groep samengezeten. Dat leidt tot de nodige feedback.”

Maatwerk en handwerk

Op dit moment is de aanpak van Nijsse nog maatwerk – en het data-verzamelen nog handwerk. Nijsse ziet wel potentieel om de dataverzameling via een app of zelfs via de agent desktop te regelen. Wellicht biedt dat ook meer analysemogelijkheden door data uit andere bronnen te combineren. “Ik zou ‘The workload project‘ graag ook een keer in Nederland willen uitvoeren,” aldus Nijsse.

“Op dit moment draai ik nog een project in Australië,” aldus Nijsse, die zich sinds een half jaar definitief in Nederland heeft gevestigd. Ook in Nederland moeten managers naar haar overtuiging het belang zien van inzicht in werkdruk: “Ik denk dat er te weinig bekendheid is met zaken als stresspreventie in klantcontact. Laat staan dat contactcentermanagers de link zien tussen klantcontactwerk en burnout. De neiging is toch vaak nog om bij een hoge werkdruk primair te denken aan meer mensen inroosteren. Maar dat neemt de root cause niet weg. Je zult ook moeten kijken naar het verbeteren van skills en het aanpassen van processen. Het is verbazingwekkend wat je krijgt te horen als je agents vraagt om de werkdruk die zij ervaren, visueel inzichtelijk te maken.” (Ziptone/Erik Bouwer)

Featured, Human Resources, Kennisbank