Maurice Jacobs – 25 jaar actief in klantcontact als we hem spreken – heeft lange tijd gewerkt in wat je nu ‘traditionele’ facilitaire contactcenters zou kunnen noemen. Sinds 2014 staat hij met SmartCenter voor een ander en kleinschaliger model. Makkelijk is dat niet, want uitbesteden wordt gewoonlijk geassocieerd met volumes. Ziptone sprak met hem over de ‘derde weg’ in sourcing van klantcontact: het model van managed insourcing.

 

We beginnen het gesprek bij de actualiteit. In klantcontactland lijken twee meningen tegenover elkaar te staan: ‘de markt vraagt om outsourcing naar Suriname’ versus ‘wie uitbesteedt naar Suriname vergroot de druk op de lokale arbeidsmarkt’ – mensen die in Suriname in klantcontact werken, staan immers niet voor de klas of aan het bed. Vakbonden CNV en FNV stelden onlangs dat het kostenvoordeel dat in Suriname kan worden behaald, bijdraagt aan een verdere ‘race to the bottom‘. Maurice Jacobs, oprichter van SmartCenter, volgt de discussie, zo zegt hij. En hij benadrukt meteen: “Wij zijn niet van plan om naar Suriname te gaan.”

Klantcontact in het hart van je eigen organisatie

Jacobs gelooft sterk in het behouden van het klantcontact in het hart van de eigen organisatie. Klantenservice is een van de belangrijkste elementen waarmee je als organisatie onderscheidend kunt zijn, het is een belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering omdat het rechtstreeks van invloed is op de klantervaring en daarmee de loyaliteit van klanten. “Klantcontact in het hart van de eigen organisatie biedt de mogelijkheid om het DNA en de merkwaarden van je organisatie uit te dragen. En ik ben ervan overtuigd dat dat beter tot uiting komt als je het binnen de muren van je eigen organisatie faciliteert. Beter dan wanneer je dat op een externe locatie doet, of dat nu op een externe locatie in Nederland is of in Suriname.”

Maurice Jacobs zit dit jaar 25 jaar in het klantcontactvak. Hij is oprichter en algemeen directeur van SmartCenter sinds december 2014. Daarvoor was hij van 2007 tot 2014 commercieel directeur bij facilitair contactcenter BSG Contact (begin 2018 overgenomen door Soleo). Van 1998 tot 2004 was Jacobs werkzaam als accountdirector bij Xerox (voorheen HCN). Jacobs doorliep een studie aan de HEAO en was daarvoor zelfstandig ondernemer in Duitsland.

Spanningsveld tussen kwaliteit en kwantiteit

Met SmartCenter heeft Jacobs zich afgekeerd van het volume-model. “Ik heb een achtergrond in outsourcing,” blikt hij terug, “En ja, het is veel gemakkelijker om geld te verdienen met volume dan geld te verdienen met kwaliteit. Maar ik vond het op een gegeven moment wel een heel eenzijdig spelletje waar de prijs en volume doorslaggevend waren. Ook ik heb ervaring met het opzetten van contactcenters in Turkije. In no time zaten die vol. Maar uiteindelijk stuit je toch op een spanningsveld tussen kwaliteit en kwantiteit. Daarom ben ik negen jaar geleden met SmartCenter begonnen. Met managed insourcing en managed flexteams leveren we met gespecialiseerde teams een bijdrage aan het gemeenschappelijke doel, namelijk de kwaliteit van het klantcontact verbeteren. Er komt steeds meer data beschikbaar. We kunnen toewerken naar de situatie waarin klantcontact steeds persoonlijker en meer proactief wordt – en klantsignalen spelen hier een grote rol bij.”

Sourcingmodel hangt van veel factoren af

Toch begrijpt Jacobs dat bedrijven kiezen voor outsourcing naar bijvoorbeeld Suriname. “Bedrijven kunnen verschillende motieven hebben als het gaat om uitbesteden – denk aan de drie dominante bedrijfsstrategieën: cost leadership, customer intimacy, operational excellence – of een combinatie daarvan. De manier waarop bedrijven met de sourcing van klantcontact omgaan hangt nauw samen met het merk en de gekozen strategie. Dus er zullen wel degelijk bedrijven en merken zijn die hun klantcontact prima in Suriname kunnen onderbrengen. Bijvoorbeeld omdat ze in Nederland het personeel niet kunnen vinden, of omdat het in Suriname goedkoper is. Er zijn ook bedrijven die verschillende modellen naast elkaar gebruiken: eigen personeel, offshoring/outsourcing, flexteams, en insourcing. Het is dus niet zo zwart/wit. Er is ook een groep bedrijven die staat voor de eigen merkwaarde en die de klantenservicemedewerkers in eigen huis willen hebben. Dat is zoals gezegd ook onze visie. Ja, wie voor Suriname kiest, weet in ieder geval één ding zeker: de uurtarieven aan de voorkant zijn lager.”

 

Olifanten en muizen – Kijkend naar de afgelopen dertig jaar klantcontact outsourcing, stelt Jacobs vast dat de dienstverleners vooral zijn gegroeid in omvang en omzet. De marges zijn nog dunner geworden. “Er wordt geld verdiend als er meer volume wordt gecreëerd, want de P van prijs ligt in handen van de opdrachtgever. Er zijn nog steeds maar weinig dienstverleners die voor andere verdienmodellen gaan dan P maal Q.” Ook ziet hij niet meteen hoe er met steeds grotere volumes ruimte overblijft om te investeren in slimmer werken, het vergroten van de toegevoegde waarde en digitalisering. “Traditionele grote facilitaire spelers kunnen niet plotseling van een olifant in een muis veranderen, ze moeten hun enorme operatie aan de gang houden. Ik denk dan ook eerder aan de opkomst van nieuwe partijen die vanuit de technologie zullen starten in plaats vanuit de grote volumes aan spraakgebaseerd klantcontact.”

Wat heb je te bieden als werkgever?

Het argument dat de arbeidsmarkt in ons land sowieso te krap is om klantcontactmedewerkers te vinden, daarvan is Jacobs dan weer níet overtuigd. “Dat heeft te maken met hoe je werft en wat je mensen te bieden hebt zowel qua carrière-pad als op het gebied van betekenisvol werk. Wij vinden nog steeds prima personeel. We weten mensen ook aan ons te binden. Uiteraard hebben wij ook verloop – ik ga geen cijfers noemen – en we hebben niet de illusie dat we mensen tot in lengte van dagen in dezelfde functie kunnen behouden. We kijken dan ook naar wat iemand, die eenmaal binnen is, verder zou kunnen doen. Binnen SmartCenter, of denk aan doorgroeien binnen de klantorganisatie zelf.”

Managed insourcing, een vreemde eend in de bijt

Dat brengt ons op het model van SmartCenter: als het gaat om sourcing een vreemde eend in de bijt. SmartCenter doet niet aan volumematige outsourcing en heeft geen eigen contactcenters, maar gaat voor managed insourcing/managed flexteams inclusief aanvullende ondersteuning en advies.

Jacobs licht toe: “Een van onze proposities is de benchmark. Het streven is om met behulp van onze methodiek de prestatie van het KCC te verbeteren ten opzichte van zowel de interne organisatie als de facilitaire partij waaraan onze klant uitbesteedt. Dit bereiken we door een eigen team van gespecialiseerde klantadviseurs in de organisatie van de klant te integreren. Dit team wordt geleid en ondersteund door SmartCenter-teamleiders en data-analisten. Hiermee dragen we bij aan het meetbaar verbeteren van de organisatie.”

Proeftuin voor innovatie

Een tweede model van SmartCenter is de ‘proeftuin’: creëer een plek binnen de klantcontactorganisatie waar een apart team aan de slag kan met innovaties, nieuwe processen of nieuwe proposities. “Binnen grotere organisaties is het vaak een uitdaging om bijvoorbeeld nieuwe technologie in te zetten,” aldus Jacobs; een dedicated proeftuin kan dat proces vergemakkelijken. En de derde propositie is het kweekvijvermodel (een instroom-doorstroom-model), waarbij SmartCenter ‘ontzorgt’ met werving, selectie, training en opleiding, coaching en begeleiding. Na een bepaalde periode kunnen medewerkers door de opdrachtgever overgenomen worden.

Medeverantwoordelijk voor het resultaat

Die proposities kunnen elkaar ook bijten: benchmarking met kweekvijver en ontzorging wordt bijvoorbeeld lastig als je steeds je beste mensen ‘weggeeft’ aan je opdrachtgever. Daarover worden dan ook afspraken gemaakt, aldus Jacobs. “We concurreren met het laatste model ook wel eens met de detacheerders en uitzendbureaus. Wij zorgen echter voor opgeleide medewerkers en verzorgen de aansturing en maken we ons (mede)verantwoordelijk voor het resultaat.”

Met een slim groepje als onderdeel van een groter geheel samen werken aan verbetering en het slimmer maken van het klantcontact, dat klinkt logisch. “In de beginfase van SmartCenter dacht ik: ‘we beginnen met managed insourcing, we gaan aan de slag met klantsignalen, die we teruggeven aan de organisatie’. Maar er was in het begin geen bedrijf dat zei ‘kom maar hier met dat model van managed insourcing’. Het kostte ons de nodige moeite om duidelijk te maken dat we er niet op uit zijn om de hele afdeling over te nemen. Ons doel is dat het klantcontact voor de eindklant en voor de organisatie beter wordt.”

Lastige start

Binnenkomen slaagde uiteindelijk bij launching customer Moneyou. Daar werd SmartCenter verantwoordelijk voor het eerstelijns contact (dat was eerder belegd bij een facilitair contactcenter) en werd het geïntegreerd met de tweedelijn die al bij Moneyou in huis was. Jacobs vat samen: de klanttevredenheid ging door de jaren heen omhoog en de kosten namen in het eerst jaar met zo’n 30% af. Hier kwam de managed insourcing formule in eerste instantie neer op het optuigen en aansturen van een inhouse team inclusief de nodige consultancy. “Daarna is de samenwerking geleidelijk geëvolueerd. Waar we in het begin bezig waren met integratie, kostenreductie, efficiency verhogen door processen aan te passen, hebben we daarna een andere rol vervuld met managed flexteams.”

Agile model

Het model van SmartCenter is niet ‘geef me al jouw klantcontact’, maar meer een maatwerkaanpak. De start negen jaar geleden was dus niet eenvoudig, maar hoe gemakkelijk is dat model vandaag de dag te verkopen?

“We zijn inderdaad een vreemde eend in de bijt. Het is geen one size fits all wat we doen. We hebben wel onze drie duidelijke smaken, waar we in geloven. Alles wat we doen, wordt gemeten en we rekenen af op basis van aantoonbare prestaties. We willen medeverantwoordelijkheid nemen voor het resultaat. Dat kan ook op basis van een bonus/malusregeling. Klanttevredenheid en klantwaarde zijn hierbij belangrijke maatstaven.”

Jacobs merkt wel dat enige sensitiviteit van belang is wanneer benchmarken wordt ingezet. Dat kan intern tot scheve gezichten leiden, zeker als er een groot verschil in performance is. En aan de andere kant kan het benchmarken op een gegeven moment ook zijn uitgewerkt. “Dat is het punt waarop we samen met onze klant naar de doelen kijken en het dienstverleningsmodel waar nodig aanpassen. Dat maakt ons model duurzaam en agile.”

“Ik wil bereiken dat mensen zich trots gaan voelen over dit vak.”

Al gaat SmartCenter niet voor de volumes, Jacobs heeft wel een getalsmatige missie. “Het ons onze missie om honderdduizend ‘Meaningful Moments’ te creëren voor 2027. Die ‘Meaningful Moments’ leggen medewerkers letterlijk vast in een app die we hiervoor hebben ontwikkeld. Het gaat om klantcontacten die echt iets hebben betekend, die extra waardevol zijn geweest voor de klant. We registreren die op klant- en medewerkerniveau. We willen dit ook samen met onze klanten gaan bereiken. En deze momenten meer gaan delen. Dat draagt namelijk sterk bij aan de betrokkenheid van medewerkers. Ik wil bereiken dat mensen zich trots gaan voelen over dit vak.”

Meaningful Moments – In deze sector is regelmatig te horen dat het klantcontactvak zich niet snel genoeg ontwikkelt, aldus Jacobs. “Iedereen heeft echter ook de verantwoordelijkheid om te kijken hoe we het vak interessanter kunnen maken. Ik denk dat je dat kunt bereiken als voor medewerkers veel duidelijker wordt wat de toegevoegde waarde is die zij  kunnen leveren. Wij hebben daar een concept voor ontwikkeld met de naam ‘Meaningful Moments’.

Mensenwerk, maar hoe lang nog?

Klantcontact is mensenwerk, maar hoe lang nog? Jacobs is ervan overtuigd dat AI impact zal hebben op het aantal banen in klantcontact. “Ook wij zijn aan het experimenteren, het gaat dan bijvoorbeeld over het verkorten van nawerktijd.” Maar dat betekent toch dat er minder medewerkers nodig zijn? Ja, zegt Jacobs, maar “tegelijkertijd komt er ook weer ander werk bij. We roepen al twintig jaar dat digitalisering tot minder banen leidt.” (Ziptone/Erik Bouwer)

Featured, Human Resources