Data genoeg, maar hoe maak je van de juiste data bruikbare informatie zodat je de klantreis kunt optimaliseren? Berend Jan Rietveld, als Head of Passenger Experience bij Schiphol verantwoordelijk voor klantbeleving van reizigers voor de luchthaven, en Theo van der Steen, directeur Underlined, leggen uit hoe luchthaven Schiphol inhoud geeft aan ‘data-gedreven passenger experience’.

“Schiphol heeft te maken met een nieuwe realiteit”, aldus Rietveld: in april 2020 was als gevolg van de coronapandemie het passagiersvolume teruggelopen tot 2% van het oorspronkelijke volume. In de daaropvolgende zomer kwam met name het vakantieverkeer weer op gang, maar Schiphol verwacht dat het zakelijk verkeer blijvend lager zal uitvallen. Bedrijven zien in dat online vergaderen ook goed werkt. De luchthaven moet op deze veranderingen reageren, en daarbij speelt meer dan ooit mee wat de kosten en opbrengsten zijn van bepaalde activiteiten. Sturen op basis van managementinformatie is daarom essentieel.

Customer experience verbeteren: begin bij de visie

In de langetermijnvisie van Schiphol (die tot 2050 reikt) is vastgelegd dat het bedrijf wil toewerken naar de meest duurzame ‘high quality’ luchthaven. Hierbij zijn kwaliteit van het netwerk en kwaliteit van dienstverlening belangrijke bouwstenen. Op de luchthaven wordt de kwaliteit van dienstverlening ingedeeld in drie journeys: de passenger journey, de airline journey en het airport ecosysteem (de rol binnen de keten waarin Schiphol deel van uit maakt). Vervolgens is ook de passenger journey opgeknipt in drie aparte journeys: de departure-journey, de transfer-journey en de arrival-journey. Met deze drie journeys wil de luchthaven in eerste instantie ervaring opdoen met data-gedreven sturen. Later wordt wellicht een onderscheid gemaakt in bestemmingen of soort reiziger (zakelijk of leisure).

Wat is bepalend voor de passenger experience?

Een tweede onderdeel van de data-gedreven aanpak van Schiphol is het framework dat de luchthaven heeft opgezet rondom de drivers van customer experience. Klantbeleving heeft wat Rietveld betreft altijd twee kanten. Aan de ene kant: wat vindt de klant belangrijk? En vanuit de organisatie bezien: wat willen we zijn als merk en wat moeten wij veranderen om de juiste klantbeleving te kunnen leveren? Als je gericht wilt gaan sturen op passenger experience (PX), moet bekend zijn welke variabelen bepalend zijn voor passenger experience. Wat is nu precies bepalend voor de NPS (of draagt daaraan bij) vanuit de klant bezien? Schiphol krijgt bijvoorbeeld veel feedbackdata uit de toiletten, maar dan nog is het de vraag wat er moet gebeuren als er structureel geklaagd wordt over toiletten. Moet je vaker of beter schoonmaken of is het toiletpapier te vaak op?

Data is minder abstract dan je denkt

Discussies over data-gedreven werken kunnen gemakkelijk abstract worden. Rietveld benadrukt dat het uiteindelijk het gedrag van medewerkers is dat bepaalt hoe de klant de dienstverlening ervaart. Bijsturen op basis van data komt grotendeels neer op het veranderen van gedrag van medewerkers. De betrokkenheid van de werkvloer bij passenger experience is dus essentieel, maar de werkvloer moet dan wel optimaal gefaciliteerd worden om bij te sturen. Daarom heeft Schiphol ‘gedrag’ vertaald naar culturele waarden, zoals gedeelde verantwoordelijkheid over alle afdelingen voor het werken aan een goede klantbeleving inclusief gedeelde KPI’s, én naar het vereiste (faciliterend) leiderschap. Daarbij is een veelheid aan KPI’s teruggebracht tot acht hoofd-KPI’s.

De acht gedeelde KPI’s zijn: het aantal intercontinentale bestemmingen, de safety index, de on-time performance van airlines, de reputatiescore van omwonenden, de employee promoter score, de duurzaamheidsscore (percentage CO2-emissie), de NPS onder passagiers en de ROI voor aandeelhouders.

Om helder te krijgen wat nu precies bepalend is voor passenger experience, heeft Schiphol op basis van eigen en sectorbreed onderzoek een set aan value drivers voor klanttevredenheid bepaald. Deze drivers zijn goed meetbaar en dus ‘actionable’: geschikt om mee te sturen.

Op zoek naar de juiste data

Wanneer je weet wat bepalend is voor passenger experience, kan je op zoek naar de juiste data en databronnen. Schiphol maakt een onderscheid tussen operationele data (geproduceerd door systemen zoals de gebruikerservaring op de website, de feedbacksystemen in toiletten, of ingediende klachten die bij het contactcenter binnekomen) en experience data: waarnemingen van het operationele personeel op de vloer en percepties van de klant.

Het ecosysteem van Schiphol is rijk aan data, maar niet alles is direct beschikbaar, bruikbaar of relevant. Schiphol biedt onderdak aan een groot aantal winkels en restaurants en daarnaast zijn de processen van de security-afdelingen, de douane en de incheckbalies onderdeel van de passenger journey. Omdat deze processen worden uitgevoerd door externe partijen, heeft de luchthaven slechts indirect invloed op de totale passenger experience. Ook speelt mee dat in de drie genoemde passenger journeys er slecht in beperkte mate directe interactie is tussen Schiphol en zijn klanten.

Met welke data kan je sturen?

Wil Schiphol zijn ambities realiseren, dan moet de luchthaven dus actief op zoek naar data bijdragen aan het sturend vermogen. Voor een deel moet Schiphol die data bij partners opvragen; voor een ander deel kan de luchthaven onderzoek doen onder passagiers op de luchthaven. Bij dit uitgebreide klanttevredenheidsonderzoek vraagt de luchthaven naar ervaringen die verwijzen naar de drivers van customer experience.

Daarbij is voor alle touchpoints nagegaan, welke van de acht drivers belangrijk zijn bij ieder touchpoint. Zo zijn bij de security check bijvoorbeeld veiligheid, gastvrijheid en proceseffectiviteit het meest belangrijk. In plaats van een papieren customer journey die ergens aan de muur hangt, heeft Schiphol gekozen voor een dynamische BI-omgeving waarbij op processen, afdelingen of touchpoints kan worden geklikt om de laatste scores te zien. Wanneer scores beneden peil zijn, kan dat een reden zijn om preciezer te monitoren wat er gebeurt. Partners uit het ecosysteem van Schiphol kunnen aanhaken op het dataportal dat de luchthaven heeft opgetuigd, om zo de dienstverlening aan hun eigen klanten te verbeteren. Denk aan een vliegmaatschappij die op de dag van vertrek informatie geeft over de verwachte drukte bij de incheckbalies of gates.

Agile werken

Om het sturend vermogen – ofwel acties veranderingen doorvoeren in processen op basis van bevindingen – te versterken heeft de luchthaven verder de agile werkwijze omarmd. Daarbij staan waarde-stromen centraal en wordt gewerkt in perioden van drie maanden, zodat voor iedereen duidelijk is welke prioriteiten gelden en hoe medewerkers met eigen gedrag kunnen bijdragen aan een betere passenger experience.

Wanneer je dit stapsgewijs doorvoert en verfijnt op basis van resultaten, maken aannames plaats voor bewijs (of: data-gedreven beslissingen), aldus Rietveld. Onderdeel hiervan is ook het valideren van aannames bij de klant: welke elementen zijn bepalend voor de perceptie van de klant?

Dit artikel maakt deel uit van het dossier Data & Analytics van Ziptone.

Dit artikel is gebaseerd op een webinar over data-gedreven werken, een initiatief van de expertgroep data van de KSF. Lees ook de samenvatting van KSF over de aanpak van Schiphol. Voor de komende twee jaar wordt de KSF-expertgroep Data geleid door Nikki van Gerwen (Underlined) en Arnon Post (Sabio). Op de kennispagina van KSF staan per thema geordend nog meer kennisartikelen.

Case, Dossier, Featured, Technologie KSF