Norbert van Liemt is 30 jaar actief in klantcontact. Hij heeft verschillende ontwikkelingen gezien in de branche, zoals de opkomst van telemarketing en digitalisering. Zelf is hij ook veranderd. “Zes jaar geleden heb ik besloten om het anders aan te pakken.”

 

Natuurlijk wil Ziptone eerst weten waar die periode van dertig jaar is begonnen. Net als veel anderen is hij per toeval in dit vakgebied terechtgekomen, legt van Liemt uit. “Ik studeerde aan de HEAO in Amsterdam en moest in mijn derde jaar, rond 1992, een stage doen. Ik belandde bij AdSellers in Haarlem. Een advertentiebureau dat iemand zocht die onderzoek kon doen naar de markt voor leesmappen. Na mijn studie wilden ze me graag terug hebben, maar ik zag mezelf niet als advertentieverkoper. AdSellers had een zusterbedrijf, W&S Marktinformatie, waar allerlei databestanden werden geëxploiteerd – denk aan ‘de drieduizend grootste adverteerders van Nederland’, toen nog op papier en aangevuld met een grote floppydisk. Tijdens mijn laatste jaar aan de HEAO ben ik daar parttime begonnen, maar na een paar maanden werd duidelijk dat het bedrijf in de toenmalige opzet niet verder kon.”

Van databestanden naar telemarketing

Het was de tijd waarin telesales en telemarketing opkwamen; om te blijven bestaan was het voor het bedrijf noodzakelijk om over te stappen naar telemarketing. De eerste klant was de Gouden Gids. “Bij een deel van de kleine bedrijven waren de gegevens verouderd én er lagen kansen voor upselling. Ook werkten we voor andere bedrijven zoals Felicitas, Center Parcs en de Kamer van Koophandel. W&S Marktinformatie werd daarna omgedoopt in PerfectCall. Tussen 1992 en 2000 bouwden mijn partner en ik het bedrijf verder uit. In die tijd verhuisde het van Haarlem naar Zoetermeer. In 2000 omvatte het bedrijf zo’n 150 medewerkers en had ik een minderheidsbelang. In dat jaar werd het verkocht aan de Teleperformance Group.”

Overname door Teleperformance

Hoewel het de bedoeling was dat Van Liemt en zijn businesspartner na de verkoop nog een aantal jaren aan boord zouden blijven, vertrok de partner in 2001 en is Van Liemt nooit meer weggegaan. “Binnen de Teleperformance Group kreeg ik alle ruimte om verder te ondernemen met PerfectCall. In 2005 zijn we gefuseerd met de vestiging van Teleperformance in Tilburg, in 2008 hebben we Twenty4Help gekocht. Daarna heb ik geholpen bij het opzetten van activiteiten in Oost-Europa en later natuurlijk in België en Suriname, waar we inmiddels voorbereidingen treffen voor een vierde vestiging.”

Opkomst en teloorgang van telemarketing

Naast de opkomst van telemarketing heeft Van Liemt ook de neergang ervan meegemaakt. “Toen PerfectCall werd overgenomen door Teleperformance, waren we vooral georiënteerd op outbound sales in BtB en BtC. In 2004 kwam ik terug van een internationale bijeenkomst van Teleperformance, waar Teleperformance USA wees op de opkomst van de ‘do not call list’. Mijn conclusie was: telemarketing en telesales zouden vroeger of later ‘uitverkocht’ zijn. We moesten de overstap van outbound naar inbound zien te maken. Dat was nieuw en we hebben op dat vlak veel lessen geleerd.” “Omdat we op tijd de omslag hebben gemaakt, heeft de introductie van het Infofilter (met een oorsprong in 2002 de voorloper van het Bel-me-niet-register, red.) geen grote negatieve impact op Teleperformance gehad,” aldus Van Liemt.

Van outbound naar inbound

De verschuiving van outbound naar inbound marketing heeft bijgedragen aan consolidatie in de markt.  Dit heeft geleid tot faillissementen bij sommige spelers (zoals Leenart & Heemskerk) en overnames door internationale bedrijven. Zo werd Sitel overgenomen door ClientLogic (waardoor een wereldwijde speler met 65.000 medewerkers in 28 landen ontstond) en de Nederlandse spelers Interfoon en Wolfson werden gekocht door het Deense ISS. Teleperformance Nederland was ook op zoek naar overnamekandidaten. Zoals gezegd werd in 2008 Twenty4Help overgenomen, “Op dat moment met 600 mensen in Maastricht groter dan Teleperformance in Zoetermeer en Tilburg bij elkaar,” blikt Van Liemt terug. “We stonden in de markt nog altijd bekend als telemarketingbedrijf PerfectCall. De overname van Twenty4Help heeft enorm geholpen in onze omslag van outbound naar inbound. We verdubbelden niet alleen in omvang, maar we hadden ook meteen mooie logo’s voor inbound service aan boord.”

Zijn uitbesteders veranderd?

In het telemarketingtijdperk wilden opdrachtgevers nog wel eens een bestand over de schutting gooien: ga deze mensen maar bellen. Is de opstelling van uitbesteders in klantcontact sindsdien veranderd? “In telemarketing had je vooral te maken met de buitenkant van de klantorganisatie. We hebben altijd geprobeerd zoveel mogelijk onderdeel van interne processen te worden, zodat je minder gemakkelijk vervangbaar bent. Wanneer je vandaag de dag vergelijkt met 15 tot 20 jaar geleden is er veel veranderd. De vragen van consumenten zijn complexer geworden, de kennisbanken hebben hun intrede gedaan. Er is een periode geweest dat de internet-, telecom- en kabelsector volop aan het uitbesteden was. Wij zijn ons later sterk gaan richten op de e-commercesector en gaan aansturen op partnerships in plaats van de traditionele klant/leverancier-relatie.”

In de afgelopen 15 jaar zat Teleperformance steeds vaker met uitbesteders als partner aan tafel om het gehele proces rondom klantcontact te ontwerpen. Dit omvatte zaken als sourcing, tone of voice en het gebruik van analytics. “Echter”, zo zegt Van Liemt, ” zijn er nog steeds opdrachtgevers die ‘capaciteit’ inkopen, tegen een zo laag mogelijke prijs. We hebben in het verleden afscheid genomen van veel van deze partijen. Sommige melden zich weer en in enkele gevallen wordt de samenwerking dan inhoudelijk vernieuwd.”

“Ik wilde het anders gaan doen”

Van Liemt heeft aardig wat veranderingen in de branche meegemaakt en heeft ook met de nodige weerstanden – vakbonden, regulering rond telemarketing, imago van facilitairen – te maken gehad. In welke opzichten is hij de afgelopen periode zélf veranderd?

“Ik ben als jong ventje vanuit mijn studie zo het bedrijfsleven ingerold. Ik was al snel bezig met het uitbouwen van een bedrijf en het binnenhalen van new business. Gebrek aan ervaring leverde aardig wat onzekerheid op. Dat slijt maar langzaam, bijvoorbeeld wanneer je erkenning krijgt. De keerzijde is dat ik me vaak hard heb opgesteld en veel top-down heb aangestuurd. Dat is niet de beste strategie vanuit HR-perspectief. Een jaar of zes, zeven geleden heb ik behoorlijk met dat directieve aspect geworsteld. Als ondernemer was ik gewend alle touwtjes zelf in handen te houden. Dat is zowel voor het bedrijf als voor jezelf niet goed, ik zag ook steeds meer signalen die daar op wezen. Vervolgens heb ik het besluit genomen om het anders te willen gaan doen.”

Voor verbetering vatbaar

Van Liemt schakelde het internationale onderzoeksinstituut Great Place to Work in om via hun methodiek een eerste onderzoek te doen naar medewerkerstevredenheid. “Ga ervan uit dat je met de huidige cultuur niet gecertificeerd wordt, dat was de boodschap,” blikt Van Liemt terug. “Uit het eerste onderzoek kwam van alles naar voren dat voor verbetering vatbaar was. We deden daarvoor ook wel eigen onderzoek, maar dat leidde niet altijd tot de noodzakelijke veranderingen. Het bleek ook dat de bedrijfscultuur niet optimaal was, en daar was ik zelf deels verantwoordelijk voor.”

In korte tijd werd besloten om serieus met de feedback van het Great Place to Work onderzoek aan de slag te gaan. Het managementteam van TP werd aangepast en consultants werden ingeschakeld om te helpen bij de cultuurverandering van de organisatie. ‘Kijken door de ogen van de medewerker’ werd de nieuwe leidraad: een flinke verandering voor de organisatie, maar “ook een belangrijke omslag voor mijzelf,” aldus Van Liemt. “Dat is wat anders dan even een knopje omzetten, ik had daar echt hulp bij nodig. Daarom heb ik Willemijn van Mourik, onze Employee Experience Director, naar binnen gehaald.”

Top-down is nu meer bottom-up geworden

Dat leidde vorig jaar tot een eerste Great Place to Work-certificaat voor TP in Nederland en Suriname en dit jaar ook in België. Top-down is nu meer bottom-up geworden, waarbij vooral het middle management meer invloed heeft. Om deze verandering te borgen komt er per 1 januari naast een (verkleind) strategisch management ook een operationeel managementteam,” aldus Van Liemt.

Zoals TP wereldwijd de dialoog is aangegaan met UNI Global, zo is in Nederland de verhouding met de vakbonden aanzienlijk verbeterd. Met als kroon op het werk: een nieuwe cao die (na een maandenlange impasse) in minder dan 20 dagen tot stand kwam. Is TP Nederland zich bewust geworden van het belang van goed stakeholdermanagement?

“Als je merkt dat je op een verkeerd pad zit, moet je besluiten om je koers te veranderen en het anders te gaan doen. De afgelopen tien jaar hebben werkgevers en vakbonden doorgaans onderhandeld via de WGCC en diens opvolger, de WFC. Twee jaar geleden hebben we als WFC-bestuur besloten om direct met elkaar het gesprek aan te gaan in plaats van via de HR-afgevaardigden van de werkgevers. De WFC heeft dit jaar werkgeversvereniging AWVN ingeschakeld om te adviseren en het proces te begeleiden. Zij hebben ook ons gedachtengoed verrijkt over het verder ontwikkelen van de branche. Als voorzitter streef ik ernaar om het imago van de branche te verbeteren en meer te focussen op de behoeften van de medewerkers. Er speelt voor mij persoonlijk nu meer dan alleen maar een groot bedrijf leiden.”

TP wereldwijd: waar gaat dat heen?

Dan een uitstapje naar TP wereldwijd, dat nu 440.000 medewerkers groot is. Welke kant gaat dat op?
Van Liemt: “Circa 5 jaar geleden riep Gartner al dat kunstmatige intelligentie menselijke customer service overbodig zou maken. Hoewel er steeds meer digitaal klantcontact is, neemt het aantal interacties toe. De behoefte aan menselijk klantcontact stijgt, onder andere door de groei in e-commerce. We houden natuurlijk innovaties in de gaten en passen ze waar mogelijk toe. Maar we zien onvoldoende aanwijzingen dat AI het voicekanaal zal overnemen. Chatbots zijn nog verre van ideaal en kunnen niet zonder menselijke hulp en begeleiding. Het primaire doel van TP is om als customer journey architects de dienstverlening te verbreden en te transformeren, waaronder nu ook het helpen van bedrijven bij het bouwen en ontwikkelen in de Metaverse. De business zal blijven evolueren. Helaas is deze industrie nog steeds te veel gericht op lagere tarieven bij toenemende volumes, wat niet bepaald een duurzaam model lijkt. Om dat te veranderen moet er meer waarde worden toegevoegd.”

Op zoek naar partners

Is die verschuiving van transactioneel naar waardecreatie al zichtbaar bij opdrachtgevers? “De tech- en e-commercebedrijven doen zelf al veel met data. Wijzelf doen dat ook, denk aan intensief gebruik van HR-data, bijvoorbeeld rondom succesvolle medewerkers, ziekteverzuim en exit-redenen. Er liggen zeker nog kansen op het snijvlak van gegevens over klanttevredenheid bij onze opdrachtgevers en de medewerkerstevredenheid. Daarnaast zijn we de koers aan het verleggen van TCO – total cost of ownership – naar TVO: total value of ownership. Het afhandelen van live interacties moet bijdragen aan de loyaliteit van je klanten, je NPS-score verhogen en, waar mogelijk, de omzet laten groeien. Daarom is het belangrijk om te investeren in dit gebied. Onze medewerkers en ikzelf ook, krijgen meer energie van opdrachtgevers die hier oprecht samen met ons in op willen trekken.”

Norbert van Liemt (54) is getrouwd en heeft twee kinderen. In zijn vrije tijd houdt hij zich graag bezig met zeilen in Friesland, racefietsen, golf, fitness, yoga en Bourgondisch genieten met familie, vrienden en collega’s.

(Ziptone/Erik Bouwer)

Featured, Human Resources Teleperformance