Klantcontactafdelingen hebben de afgelopen tijd ingrijpende maatregelen genomen om het hoofd te bieden aan grote callvolumes. Dat blijkt uit een rondgang onder WFM-professionals en contactcentermanagers uit verschillende sectoren. Bij het reageren op pieken binnen overbelaste contactcenters is vrijwel geen enkele maatregel taboe.

Er is veel lof voor de snelle omschakeling naar massaal thuiswerken, óók zichtbaar in de klantcontactsector. Maar niet alle organisaties zijn daar goed doorheen gekomen, zo blijkt uit de rondgang. Enkele bedrijven moeten nog beginnen aan het goed inregelen van thuiswerken, andere organisaties staan juist alweer klaar om klantcontactmedewerkers te verplichten naar kantoor te komen. Dat zorgt voor extra druk bij WFM-teams, want die laatste keuze maakt het werven van nieuwe medewerkers nog lastiger. De thuiswerkmogelijkheid vergroot de aantrekkelijkheid van de werkgever, klantcontactmedewerkers zijn meer verspreid over de dag en langer beschikbaar, er kan geput worden uit een breder aanbod op de arbeidsmarkt en tot slot kan er met split-shifts en last minute oproepen worden gewerkt. Het elimineren van de thuiswerkoptie bemoeilijkt het behalen van klantcontact-KPI’s.

SUSA’s binnenplaats is dé online sparsessie voor vakgenoten binnen Klantcontact. In deze sessies duikt SUSA met experts uit alle hoeken van de branche (deze editie waren o.a. Rabobank, Sunweb, ICS, Santander, en Planmen vertegenwoordigd) in de hot topics omtrent KCC management, WFM, HRM en teamleiding. Dit doen we op een laagdrempelige manier waarbij het verkrijgen van nieuwe inzichten door een nuttige informatie-uitwisseling met branchegenoten centraal staat. De inzichten delen wij in de binnenplaats sessies met elkaar, en naderhand met ons netwerk. Meer of ook geïnteresseerd in SUSA’s Binnenplaats? Kijk dan snel welke sessies er op de agenda staan via www.susa.nl/binnenplaats.

Verkeerssoorten en -patronen in de war

In verschillende sectoren kregen organisaties te maken met een verveelvoudiging van het inkomend verkeer. De coronapandemie heeft bij veel bedrijven de gebruikelijke verkeerspatronen en belredenen – relevant voor het werken met skills – in de war geschopt. In de reissector veranderde bijvoorbeeld de contact ratio voor boekingen; op bepaalde momenten gingen negen van de tien contacten over corona. Maatregelen van de overheid – zoals de invoering van het eenduidig reisadvies met de kleurcodes – zorgden vervolgens weer voor verandering in die patronen.

Net als in andere sectoren hebben de forecasters verschuivingen geconstateerd in kanaalgebruik, veelal gevolg van corona of van het besluit om een contactkanaal af te sluiten. Met name bedrijven in de reissector hebben in de periode rond maart 2020 het telefoniekanaal tijdelijk afgesloten. In de financiële sector werden bedrijven gedwongen hun (bank)kantoren te sluiten. Daardoor liep de dienstverlening vertraging op en nam het telefoonverkeer fors toe. Ook seizoenpatronen zijn bij menig contactcenter doorbroken: de traditionele seizoenspieken bleven uit, het basisvolume bleef juist aanhoudend hoog. Daardoor hoefde niet overal zoals gebruikelijk tijdelijk te worden opgeschaald.

Overbelaste WFM-teams

Het doorvoeren van dit soort veranderingen heeft een wissel op de planners getrokken. Bij grotere contactcenters zijn de WFM-teams soms verdubbeld in omvang. Daarbij zijn het vaak ambitieuze agents die doorgroeien naar een rol in het WFM-team. Die ervaring is goud waard, maar dit doorschuiven verhoogt ook weer de druk op de bereikbaarheid. Daar staat tegenover dat in een groot WFM-team planners de planningstaak kan zijn opgeknipt om zo de flexibiliteit van het team te vergroten. In organisaties waar het WFM-team – mede als gevolg van corona – recent is opgezet of slechts uit 1 of 2 personen bestaat, ligt de druk extreem hoog. Zeker als dat team verantwoordelijk is voor de planning van 100-200 medewerkers. De betrokken WFM’ers zijn het er allemaal over eens: het krapte-probleem speelt ook op het vlak van WFM-specialisten.

Scenario’s

WFM-teams hebben op basis van de meest recente data verschillende scenario’s ontwikkeld. Dit is niet alleen nodig om de consequenties van de nieuwe situatie te doorzien, maar ook op beter voorbereid te zijn op mogelijke ontwikkelingen. In sommige gevallen heeft het wel anderhalf tot twee jaar geduurd voordat er zowel meer stabiele situatie als een beter beeld van de cijfers is ontstaan binnen het WFM-team. In andere gevallen zijn de patronen nog steeds wisselvallig en is besloten structureel te investeren in meer flexibiliteit in de personeelsvoorziening.

Ambitieniveau aangepast

WFM’ers hebben geconstateerd dat de wachttijden voor klanten zijn opgelopen en dat de gespreksduur is toegenomen, onder meer omdat klanten met name in de begintijd van de pandemie meer zijn gaan klagen. Omdat de werkdruk op de werkvloer groot is en aanhoudt (agents voelen de hele dag de druk van een walldisplay die in het rood staat) stellen WFM’ers dat het in deze situatie extra van belang is dat er voldoende ‘ademruimte’ wordt geboden aan de medewerkers. Trafficers hebben er bijvoorbeeld voor gekozen om minder nadrukkelijk op KPI’s zoals de speed to answer te sturen. Om medewerkers wat te ontzien zijn ambities naar beneden bijgesteld. In sommige gevallen zijn veranderprogramma’s vertraagd, maar soms zijn juist programma’s op het gebied van technologievernieuwing versneld uitgevoerd.

Service window beperkt

Er zijn organisaties die hebben besloten om minder uren per dag of via minder kanalen bereikbaar te zijn. Bijvoorbeeld door het telefoonkanaal eerder op de dag te sluiten of te stoppen met het e-mailkanaal. Volgens de betrokken WFM’ers is het risico van dit soort ingrepen dat de druk op een andere plek wordt vergroot. Soms zijn dit soort beslissingen niet mogelijk omdat er bijvoorbeeld ook voor partners wordt gewerkt. Toch blijkt dat deze optie bij alle organisaties in overweging is genomen; sommige ondernemingen hebben beperkingen tijdelijk doorgevoerd. Hiermee wordt in enkele gevallen ook meer ruimte gecreëerd voor verlof van medewerkers of het wegwerken van achterstanden in de backoffice.

Instroom van personeel problematisch

Het vol krijgen van een trainingsklas is een enorme uitdaging en als medewerkers al binnenkomen, zijn ze vaak snel weer weg omdat er iets beters op hun pad komt, zo is de ervaring. Alles wordt uit de kast getrokken om medewerkers naar binnen te halen, in sommige gevallen is de druk zelfs zo hoog dat interviews worden overgeslagen. Bedrijven die hun klanten in meerdere talen bedienen, moeten er rekening mee houden dat die schaars en extra duur zijn; het blijkt gemakkelijker om voor beide talen apart te werven, al maakt dat je planning lastiger en moet je dan ook je routering aanpassen. Over het algemeen wordt meer doelgroepgericht plannen en werven – een vaste fulltimer met kinderen heeft meer behoefte aan zekerheden, een student kan de gaten dichtlopen – gezien als zinnige oplossing.

Onshore en offshore outsourcing

Outsourcing is een alternatief, maar vergt aanloopinvesteringen die bovendien tijd kosten. Selectief verplaatsen van specifieke skills – de dienstverlening in vreemde talen naar een dienstverlener of een eigen vestiging in het buitenland verplaatsen of het aanbod in vreemde talen in Nederland beperken – is ook een mogelijkheid waarvoor vaker wordt gekozen. Multiskilled en multilingual operaties zijn sowieso lastig te plannen, zo is de ervaring. In de financiële sector speelt mee dat medewerkers een WFT-diploma moeten hebben, een ander schaars goed dat nu onder nog grotere druk staat.

Arbeidsvoorwaarden

Met een relatief laag salaris (van minimumloon tot circa 11 euro per uur) is het een uitdaging om nieuwe medewerkers binnen te halen. WFM’ers zouden graag zien dat de HR-afdeling zich meer met het krapte- en capaciteitsvraagstuk bezighoudt. Werkgevers zijn, zo geven ze aan, vooralsnog niet bereid om de arbeidsvoorwaarden structureel te verbeteren. Er zijn echter ook uitzonderingen waarbij de coronapandemie heeft bijgedragen aan een opwaardering van de arbeidsvoorwaarden.

Daarnaast zijn er werkgevers die, dwars tegen de trend in, het hybride werken op dit moment loslaten en van medewerkers verwachten dat zij weer alle dagen naar kantoor komen. Dat maakt het werk nog minder aantrekkelijk, maar levert bovendien een extra hindernis voor de WFM’er op door het wegvallen van de mogelijk om met split shifts te werken.
De WFM’ers benadrukken dat het van belang is dat nieuwe medewerkers – al tijdens de onboarding – de doelen van de afdeling leren kennen en begrijpen hoe ze hier een rol in spelen.

Het WFM-proces is niet overal ‘vervolmaakt’. Veranderingen in de omstandigheden – zoals het sluiten van kanalen of beperken van service windows – zijn niet altijd even eenvoudig door te voeren. In tegendeel, vaak zit er veel handwerk in, omdat koppelingen met andere systemen bijvoorbeeld ontbreken.

De ervaringen van WFM-professionals en customerservicemanagers in dit stuk zijn opgetekend op basis van interviews door de redactie van Ziptone en op basis van SUSA’s Binnenplaats (kennissessies, editie WFM), bijgewoond door de redactie van Ziptone.

Featured, Human Resources