Op 25 januari vond de drukbezochte tweede editie van het PvKO Winterfestival plaats met als thema ‘expeditie transformatie’. Over veranderen en veranderkunde, kleur bekennen, CX bij IKEA en de noodzaak van vertrouwen en verbinden bij iedere transformatie.

 

Transformeren is veranderen. Daan Noordeloos, tot voor kort voorzitter van PvKO, sprak over zijn baantje (‘vroeger’) in de videotheek. Daar kon je films huren, in de vorm van een videoband. Die banden waren beperkt beschikbaar, zeker de allernieuwste films, die in het zogenaamde ‘première-vak’ lagen. Wie na gebruik de videoband te laat en/of niet teruggespoeld inleverde, kon rekenen op een boete. Vergelijk dat met Netflix: hoeveel transformatie wil je hebben?

Noordeloos gebruikte zijn liefde voor speelfilms om een aantal veranderkundige lessen te delen met het publiek. Zijn keynote stond als een huis en was een goede opwarmer voor de rest van de dag. We pikken drie inzichten uit zijn presentatie:

1. Motivatie is een belangrijke kracht om verandering te bewerkstelligen, maar het is ook een van de minst duurzame bronnen. Dat wat je vandaag motiveert kan morgen zijn verdampt. Zorg daarom voor een goede mix van willen, kunnen, mogen en durven.

2. Elke transformatie heeft onverwachte bijeffecten. Noordeloos vertelde over de pogingen van Britten om in India de overlast van Cobra’s te beperken. De aanpak: biedt een bedrag voor elke gevangen Cobra. Het effect: mensen gingen Cobra’s fokken. Het gevolg: de Engelsen staakten hun betaalplan. Bij gebrek aan een vergoeding werden de Cobra’s niet ingeleverd maar losgelaten met als eindresultaat nog meer Cobra’s dan voorheen.

3. Let op asymmetrische, tegengestelde effecten van acties in veranderprocessen. Organisaties hebben van nature de neiging om stabiliserend te reageren op veranderacties, aldus Noordeloos.  Grote inspanningen in veranderprocessen kunnen leiden tot kleine resultaten, onder andere door de tegendruk. Omgekeerd kunnen kleine acties juist een groot resultaat bewerkstelligen. Wie daar gebruik van wil maken, kan op zoek gaan naar kantelpunten: situaties of processen die weinig inspanning hebben om de boel in beweging te krijgen en de structuur en de werkafspraken aan te passen.

Communicatie kan ook tegenkracht vrijmaken

Communicatie blijft een struikelblok bij trajecten gericht op veranderen. Volgens Noordeloos bestaat er een overtuiging dat veranderprocessen, nog voor ze beginnen, vergezeld moeten gaan van grootschalige communicatieprogramma’s. Noordeloos waarschuwt dat die aanpak juist ook een tegenkracht in plaats van een voorwaartse kracht kan vrijmaken.

Noordeloos brak ook een lans om bij veranderprogramma’s ‘smart’ doelstellingen in te ruilen voor leerdoelstellingen. Met een transformatie begeef je je immers op onbekend terrein: de uitkomst is niet precies vooraf bekend. Bij gebrek aan zekerheden is het wat hem betreft verstandiger om een onderzoekende en lerende mindset aan te nemen die minder beperkend is.

Transformeren, veranderen of gewoon verbeteren?

Niet alle onderdelen van het aansluitende programma van het PvKO Winterfestival 2024 hadden een even hoog ‘transformatiegehalte’. Dat gold ook voor het Lagerhuis-debat, dat overigens wel een heel aanstekelijke formule is en heel geschikt kan zijn als aanloop naar een veranderprogramma. De Lagerhuisformule kent spelregels en dwingt mensen zich uit te spreken ofwel kleur te bekennen, onder andere door letterlijk met de voeten te stemmen. Kleur bekennen is best lastig voor het klantcontactdomein: doelstellingen zijn lang niet altijd bikkelharde minimumnormen en klantgerichtheid is een rekbaar begrip.

Onder leiding van professioneel debattrainer en -leider Gijs Weenink (oprichter DebatAcademie) werd in twee sessies een aantal stellingen met deelnemers besproken. In beide sessies bleek dat niemand van de deelnemers ons land het meest klantgerichte land ter wereld vindt – geen ingewikkeld standpunt. Maar daarna werd het toch lastiger.

Stelling: Moeten organisaties minimaal vijf contactkanalen aanbieden?

Een minderheid van de deelnemers vond dat je bereikbaar moet zijn via de kanalen die je klanten gebruiken en geen beperkingen moet opleggen. De teneur was toch dat minimaal vijf kanalen het verkeerde uitgangspunt is. En dat je beter een beperkt aantal kanalen goed kunt managen dan alle kanalen in de lucht houden: ook een kostbaar proces. Weenink hield de deelnemers voor: er zijn dus kanalen waarop de organisatie niet thuis geeft?

Wie goed telt, komt overigens zomaar op vijf kanalen uit, zeker als je enigszins rekening houdt met de voorkeuren van je klanten. Aan de andere kant: de eigenschappen van je organisatie en je klanten kunnen ook betekenen dat je kunt volstaan met slechts twee kanalen. Terloops bleek dat e-mail nog steeds als hoofdpijnkanaal wordt gezien. Terechte vraag hierover: de klant gebruikt het graag, levert dot kanaal misschien hoofdpijn op omdat customer service er niet in slaagt het kanaal goed te managen? Ook werd ingebracht dat steeds meer mensen zaken waarnemen of regelen voor bijvoorbeeld hoogbejaarde familieleden. Je klant is dan weliswaar oud, maar degene waarmee je contact hebt, heeft wellicht andere verwachtingen dan die hoogbejaarde.

Stelling: De medewerker staat op 1 en de klant staat op nummer 2

Een typische kip/ei-vraag. Zonder goed toegeruste en gemotiveerde medewerkers staan je klanten in de kou. Maar tijdens het debat was vanuit een overheidsorganisatie te horen dat medewerkers die niet klantgericht zijn, kunnen vertrekken. Strekking: ‘Wij zijn er voor de burger, de burger niet voor ons.’ Dat geldt niet zonder meer voor bedrijven, waarbij wel werd geconstateerd dat veel bedrijven te intern gericht zijn en te veel uitgaan van wat het bedrijf nodig heeft of wil weten, in plaats van uit te gaan van wat de klant nodig heeft.

Medewerkers heb je ook nodig om je klanten te begrijpen: voorkom dat je met je neus naar de organisatie staat, want dat betekent dat je met je kont naar de klant staat gekeerd. En tot slot: als je geen klanten hebt, heb ook geen medewerkers nodig. En wat raak je liever kwijt: een klant of een medewerker?

Stelling: Een klantgerichte organisatie stopt met de toepassing van de IVR

Voorstanders geven aan dat routering noodzakelijk is, tegenstanders wijzen op het bestaan van klanten die ophangen in de IVR, klanten die de verkeerde keuzes maken (extra kosten en tijd) of bedrijven die aan het einde van de IVR de verbinding verbreken. “Wit u een medewerker spreken” is vaak de laatste keuze, maar zou eigenlijk moeten veranderen in de eerste keuze. De IVR is een goed voorbeeld van hoe organisaties hun processen afwentelen op de klant: het kost de klant tijd en levert hen zelden iets op. De uitkomst: je kunt de IVR alleen wegdoen als je een goed alternatief hebt. Gelukkig zijn die ruimschoots beschikbaar.

Experience make-over bij IKEA

IKEA, zo ongeveer de uitvinder van de peak end rule, liep tijdens corona tegen een gebrek aan wendbaarheid aan. Veel van de 450 winkels moesten dicht en plaatsmaken voor een online/click-en-collect-model. Die omschakeling leidde tot opstoppingen bij de Nederlandse IKEA-winkels: levertijden die van 3 naar 27 dagen opliepen en wachttijden bij de klantenservice door 60% meer aanbod, aldus Richard IJsbrandy, manager experience design bij IKEA (en niet onbekend met het vakgebied klantcontact).

Achterstanden in online CX

IKEA was al sinds 2003 actief met een online shop, maar pas tijdens corona werd het belang van de bijbehorende extra investeringen in klantenservice duidelijk. Er werd from scratch een ‘experience design team’ opgetuigd dat in eerste instantie aan de hand is genomen door adviesbureau ExCap. Doelen waren onder meer het vergroten van de selfservicevoorzieningen en het ophogen van de omnichannel sales (dus ook online).

Er is fors geïnvesteerd in nieuwe tooling voor de klant (denk aan online ontwerpen, maar ook aan voorzieningen gericht op ruilen en retouren). Daarnaast is intensief gebruik gemaakt van mystery shoppers die, op basis van closed feedback loops, het gemak voor de klant moesten helpen veranderen en optimaliseren. Speciale aandacht is besteed aan leiderschap en stakeholder management, want IKEA Nederland is beslist geen zelfstandige of onafhankelijke operatie.

En tot slot is de kanaalstrategie aangescherpt: het e-mailkanaal is gestopt. Het experience design team kreeg veel vrijheid en een heldere taak: niet zoveel mogelijk verbeteringen doorvoeren in de journeys, maar juist focussen op de meest effectieve verbeteringen.

CSAT weer omhoog

Aan de hand van een cyclisch model zijn elke drie maanden nieuwe customer journeys onder handen genomen. Waar in 2021 nog 35 procent van de klanten een 4 of 5 toekenden als CSAT-cijfer, is dat nu opgelopen tot 78% en het streven is uit te komen op 85%. De take-aways van team IKEA: fix de basis (zoals bereikbaarheid), zorg voor een doe- in plaats van een praat-modus en denk out of the box. Het experience design team heeft veel veranderingen doorgevoerd in de customer journeys van IKEA, maar of de organisatie door een transformatie heen is gegaan? Nee.

Blind vertrouwen in je omgeving

Het festival werd op bijzondere wijze afgesloten met het verhaal van Esther Crombag, die op haar elfde door een medische oorzaak plotseling blind werd. Ondanks een snelle operatie bleef haar gezichtsvermogen op nul. Crombag sprak uitvoerig over haar benadering van deze verandering, waarin strijdlust de boventoon voerde. Aanvankelijk kwam ze terecht op de mavo (LHNO), maar na een opleiding in het sociaal domein kwam ze erachter dat ze rechten wilde studeren. Ondanks haar te lage vooropleiding rondde ze later haar rechtenstudie binnen 3,5 jaar summa cum laude af.

Kortom, (zelf)vertrouwen is nodig om succesvol een transitie door te gaan – in haar geval bijvoorbeeld enorme stapels brailleboeken doorwerken. Crombag moest (als docent privaatrecht in Maastricht) ook vertrouwen opbouwen in haar studenten. En in haar geleidehond – niet luisteren naar zijn signalen kan in je nadeel uitpakken, ondervond ze aan den lijve. Ook als sporter (tandemwielrennen, ook op de baan) moest ze zich volledig overgeven aan haar teamgenoot.

Veranderen, verbinden, vertrouwen

Crombags presentatie zat vol humor, maar een deel van het publiek was ook zichtbaar geroerd door haar verhaal. Haar boodschap: vertrouwen is een voorwaarde bij veranderen en bij transformaties; wie vertrouwen wil winnen moet écht verbinden met mensen. Crombag op het podium zetten was een goede zet van PvKO-lid Pegamento, dat al langere tijd het Bartiméus Fonds ondersteunt.

 

Het eerste PvKO Winterfestival was bedoeld als eenmalig event om het twintigjarig bestaan (vorig jaar) te vieren. Maar het informele festival met ruime keuze uit presentaties sloeg zo goed aan, dat afgelopen maand opnieuw een Winterfestival is georganiseerd. Voor en door de leden, dat betekent dat zowel leveranciers als eindgebruikers het podium kunnen pakken. Thema was deze keer ‘eXpeditie transformatie’. In vier rondes konden de circa 270 bezoekers kiezen uit meerdere transformatieverhalen, workshops en verdiepingssessies. Als PvKO dit niveau weet vast te houden, heeft de klantcontactsector er een waardevol event bij. (Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience, Featured PvKO