Directeuren die in Ferrari’s rondreden, corporaties die voor veel geld oude oceaanstomers lieten verbouwen, fraude en torenhoge salarissen: de nieuwe woningwet zorgt ervoor dat woningcorporaties gewoon weer moeten doen waarvoor ze bedoeld zijn: focussen op hun kerntaken, het bouwen, verhuren en beheren van betaalbare sociale woningen.

Dat geldt ook voor Woonplus Schiedam, met ongeveer 100 medewerkers en 12.000 woningen een middelgrote corporatie. Deze corporatie is volledig gericht op Schiedam, een stad waar grootstedelijke problematiek speelt. Hoe zorgt Woonplus ervoor dat zij haar rol naar tevredenheid en waardering van huurders en andere stakeholders zo goed mogelijk invult?

 

“Wij zorgen voor een passende woning – door mens, woning en woonomgeving zo op elkaar af te stemmen dat voor huurders ontwikkeling mogelijk is. Zo dragen wij bij aan de leefkwaliteit van Schiedammers,” aldus Patrick van Vugt. Hij is bij Woonplus werkzaam als adviseur reputatie en organisatieontwikkeling. “Mijn functie is niet alledaags, ik ben hem nog niet eerder tegengekomen in de corporatiewereld. Hij is ingegeven door de drie strategische doelstellingen van onze organisatie: excelleren in de kerntaak wonen, vitaliseren van de bestaande vastgoedportefeuille en waarde creëren in een lerende organisatie.” Kort gezegd komt het er op neer dat zijn inspanningen zich richten op het versterken van de verbinding tussen organisatievisie, visie op ontwikkeling van medewerkers en de buitenwereld.

Modernisering van binnen- en buitenkant

In het vastgoed van Woonplus, waarvan een groot deel uit de jaren zestig en zeventig dateert, moet veel worden gerenoveerd of vervangen door nieuwbouw. Maar ook de interne organisatie moet zich verder ontwikkelen. De klanten worden kritischer, de samenleving wordt complexer en het toezicht op de corporaties wordt de komende tijd versterkt. Daar tegenover stond een organisatie met een richting die te weinig expliciet was, met een te afwachtende cultuur. “Beter inspelen op veranderende omstandigheden betekent dat je de wendbaarheid en het lerend vermogen moet vergroten. We gingen meestal pas rennen als het twee voor twaalf was. Om flexibel mee te kunnen bewegen met de omstandigheden moet je over andere competenties beschikken. Omdat onze financiële speelruimte door onder andere de verhuurderheffing beperkter is geworden, moeten we bovendien veel vindingrijker worden. Dat vraagt om weloverwogen keuzes. We kunnen ons niet allerlei experimenten permitteren. Tegelijkertijd hebben we intern kritische mensen nodig die het initiatief nemen. Zo kan je meer bereiken met de mensen die je aan boord hebt.” Kortom, Woonplus gaat eigenlijk door een cultuurveranderingsproces heen.

De nieuwe woningwet in 1,5 minuut – video

Behoefte aan meetgegevens

“Wij willen ons verder ontwikkelen als lerende organisatie. Om te kunnen leren zijn plan-do-check-act cycli van groot belang. Daarvoor is doorlopende feedback van belang, zodat we kunnen blijven verbeteren, op meerdere vlakken. Natuurlijk werd er al wel gemeten, maar gefragmenteerd, via verschillende bureaus en zeker niet doorlopend. Daardoor ontbrak de samenhang tussen metingen en was het lastig de ontwikkeling van onze organisatie te volgen.”

In de zoektocht naar een systeem dat de organisatie van doorlopende feedback zou kunnen voorzien kwam men uit bij de Klantcontact Monitor (KCM). Dat tool is dus niet speciaal in huis gehaald voor het meten van het klantcontact, maar voor verbeterprocessen in het algemeen: “Meten of je op de goede weg zit met al je verander- en verbeteracties. Als het gaat om onze klanten: zij hebben over het algemeen geen keuze, daarom vinden wij dat we onze dienstverlening goed van kwaliteit moet zijn – denk aan een klanttevredenheidsscore van een acht.”

Nieuwe inzichten uit data

Vanuit het concept van de lerende organisatie zijn er eind 2016 meerdere metingen opgezet. “We meten de reputatie: doen we de juiste dingen en doen we die dingen goed? We meten ook op onze primaire processen conform de benchmark van Aedes, de brancheorganisatie. Denk aan reparaties, financiële vragen, verhuizingen – door een post call onderzoek. We gebruiken de KCM tevens om woonbelevingsonderzoek onder onze klanten uit te voeren. Tot slot doen we ook medewerkertevredenheidsonderzoek met behulp van de KCM. Uit het eerste reputatieonderzoek dat eind 2016 is uitgevoerd, bleek dat de klanten van Woonplus vooral een goede prestatie op de kerntaak wonen verwachten. Zaken als de kwaliteit van de woning, het complex en de omgeving werden als ‘net voldoende’ beoordeeld. En er kwam bijvoorbeeld duidelijk naar voren dat onze telefonische bereikbaarheid als te beperkt wordt ervaren.”

Serviceconcept onder de loep

De klanten van Woonplus kunnen telefonisch bij het kantoor terecht op werkdagen tussen 08.00 en 11.00 uur – ze komen dan via een IVR bij een medewerker uit; na dat tijdstip komen ze bij de receptie uit. Klanten bellen bijvoorbeeld voor financiële zaken, voor onderhoudsvragen of voor het maken van een bezoekafspraak, maar jaarlijks wisselen ook zo’n 700 woningen van bewoner wat ook tot allerlei contacten leidt. Van Vugt over de contactkanalen: “Mede op basis van de inzichten uit het reputatieonderzoek gaan we in kaart brengen wat onze klanten precies van ons verwachten qua bereikbaarheid. We investeren wel in selfservice, maar in ons werkgebied wordt de groep die moeite heeft met digitale kanalen, groter. Denk aan laaggeletterdheid en aan verschillende nationaliteiten. En we krijgen ook steeds meer te maken met andere maatschappelijke verschijnselen, zoals het gegeven dat ouderen steeds langer thuis moeten wonen. Binnen ons klantenbestand blijft er een sterke behoefte om te bellen.”

Ontwikkelen we ons in de goede richting?

Voor Woonplus is KCM een uitstekend tool voor geïntegreerd meten en leren. “Alle metingen zien we terug in realtime dashboards. Die helpen ons om de verkregen (klant)signalen te vertalen naar verbeteracties. We zorgen ervoor dat alle medewerkers bekend zijn met en worden betrokken bij de uitkomsten van onderzoeken. Relevante personen in de organisatie zoals leidinggevenden, business controllers en adviseurs P&O en Communicatie hebben via een inlog toegang tot de resultaten en rapportagemodule.”

“We doen nu twee jaar mee in de benchmark van Aedes en zien ook daar een positieve ontwikkeling. Natuurlijk is benchmarken met derden goed om te weten waar je staat, maar voor ons is het veel belangrijker om na te gaan of wij ons op de juiste manier ontwikkelen. Het gaat om leren en verbeteren. Daarbij is onze ambitie om het ieder jaar een beetje beter te doen. Het hebben van één maatstaf én het geïntegreerd kunnen bekijken van onze prestaties is dan belangrijk. We willen voorkomen dat we een kant opgaan die niet aansluit bij de wensen en verwachtingen van de stakeholders.”

Laatste benchmarkstudie Aedes – Ondanks besparingen op bedrijfslasten en personeel bij de corporaties, zijn huurders gemiddeld meer tevreden over dienstverlening. Het oordeel van nieuwe huurders steeg van 7,3 naar 7,5. De scores van huurders met een reparatieverzoek en vertrokken huurders bleven gelijk ten opzichte van 2014, respectievelijk 7,4 en 7,2. Huurders waarderen corporaties die begripvol en flexibel werken en verzoeken in één keer afhandelen.

Tekst en beeld: Erik Bouwer

Case, Customer Experience KCM