Hoe productief is een doorsnee contactcentermedewerker? Over het algemeen hebben forecasters daar wel een beeld van, aldus Willem van den Brink, directeur PlanMen. Deze vraagt klinkt dan ook als een een-tweetje, zeker voor de professionals die sturing geven aan een contactcenterorganisatie. Maar wat de echte verhouding is tussen ‘ingekochte arbeidsuren’ en ‘geleverde productiviteit’ is voor velen eigenlijk een raadsel. Van den Brink neemt ons mee in de FTE-breakdown analyse van PlanMen. Nu kan iedereen in een contactcenter zelf de gemiddelde productiviteit van een FTE berekenen.

“Wanneer organisaties al correcties in de planning doorvoeren, hebben bedrijven meestal een goed beeld van ziekteverzuim en verlof. Dat is een goed begin, maar zeker niet realistisch. Er zijn veel meer zaken die de productiviteit verlagen. We hebben vanuit PlanMen geen waardeoordeel over de improductiviteit, want het blijft mensenwerk en daarvan weet je dat die soms wat improductief zijn. Deze improductiviteit noemen we in ‘vakjargon’ ook wel de vier P’s: praatje, plassen, poepen, peukje – veelal persoonlijke verzorging genoemd. Het is belangrijk dat je goed kunt voorspellen wat een FTE aan productiviteit oplevert, omdat je dan beter kunt sturen. Met die gedachte in ons achterhoofd is het logisch dat productiviteitsdoelstellingen niet bij een agent, maar bij de forecaster thuishoren.”

Roosteropvolging: nuttig?

“Vanuit PlanMen hebben we een duidelijke opvatting over de roosteropvolging, de ‘adherence’. Die adherence wordt over het algemeen pas interessant bij contactcenters met meer dan 500 medewerkers in één skillgroep. Zoveel organisaties met die omvang hebben we niet in Nederland en dat maakt adherence voor de meeste bedrijven nutteloos. Het controleren van de roosteropvolging werkt in veel gevallen zelfs contraproductief omdat het ten koste gaat van medewerkerstevredenheid en productiviteit. Analyses tonen aan dat als je de adherence los laat, dit juist productiviteitswinst oplevert: op een dienst van acht uur zelfs 15 minuten. En als je adherence los laat, kunnen die walldisplays met wachttijden ook van de muur – een medewerker kan namelijk niet zelf op die informatie sturen. Wij zien steeds meer bedrijven de adherence loslaten, zodat medewerkers zich weer op de kwaliteit kunnen richten.”

De breakdown van 1 FTE

“Bij de breakdown van een FTE gaan we er van uit dat een FTE 40 contracturen per week omvat. Dat is op jaarbasis 2.080 uren. Let wel, dit is het aantal uren waarvoor je als organisatie iemand inhuurt en betaalt, het is niet het aantal productieve uren. Er gaat nogal wat vanaf. Om te beginnen heeft elke medewerker recht op 25 vakantiedagen (200 uur). Dan heb je gemiddeld nog zes dagen per jaar aan feestdagen zoals Koningsdag, Pinksteren en Kerst (240 uur). Gelukkig werken we met mensen en niet met robots, maar mensen zijn wel eens ziek. Het exacte ziekteverzuimcijfer verschilt per sector. We zien over het algemeen een lager ziektecijfer bij de inhouse contactcenters dan bij de facilitairen. In de markt lopen de ziekteverzuimcijfers uiteen van 1 tot 20 procent. Laten we behoudend insteken op 3,5 procent, dan is dit nog steeds 60 uur per jaar wat je aan productiviteit mist. We komen dan tot de volgende rekensom: we zijn begonnen met 2.080 uur, maar houden we nog maar 1.772 uur over. Dat is omgerekend een verlies van 15 procent aan productiviteit. Uren die een medewerker wel betaald krijgt, maar niet aan het werk is.” 

Laaghangend fruit: meetings

“Het tweede cluster aan ‘aftrekposten’ bestaat uit werk-gerelateerde activiteiten zoals meetings, training en coaching. We gaan uit van gemiddelden en benchmarks en hebben dat opgeteld. Dat geeft een totaal van 120 uur per jaar aan meetings, trainingen en coaching. En dan is dat nog maar over 40 weken genomen, want in de zomerperiode wordt dit vaak overgeslagen. Als je al die meetings bekijkt, kun je je soms afvragen of dat allemaal noodzakelijk is. Er is nog veel laaghangend fruit in de vorm van het cancellen van minder nuttige meetings. In het tweede cluster zitten ook zaken als koffiepauzes – twee maal een kwartier per dag –, de plas- en rookpauzes en het ‘socializen’ op de werkvloer. Daarnaast kan een medewerker improductief zijn als gevolg van deelname aan projectmeetings, beoordelingsgesprekken, vertraging (te laat komen) of downtime van telefonie- of informatiesystemen op de werkplek. Na aftrek van pauzes en socializen kom je uiteindelijk uit op 1.340 uur, wat slechts 64 procent is van een fulltime dienstverband.”

Sturen op werkelijke capaciteit

“Om een bepaald servicelevel te kunnen halen moet er een lichte overbezetting zijn. Het gemiddelde availability level in de Nederlandse markt is 14 procent: dit is de tijd dat medewerkers wachten op een call, ongeveer 9 minuten per uur. Na aftrek daarvan kom je uit op 1.152 uur per jaar, 55 procent van een FTE. Een medewerker is dus 55 procent van de tijd effectief bezig met het werk waarvoor hij/zij wordt betaald. Dit geldt voor één medewerker, maar ook voor 100 FTE. Forecasters nemen deze shrinkage mee in hun planning, maar topmanagers schrikken van dit soort cijfers. De volumes aan interacties – calls, e-mails et cetera – zijn over het algemeen heel goed te voorspellen, net als je afhandeltijden. Als je alle variabelen in het rekenvoorbeeld goed kent en weet hoe ze zich over het jaar gedragen, weet je welke capaciteit je moet inzetten en hoe je er mee kunt sturen. Heb ik komende week tijd beschikbaar voor cross- en upsell of voor een extra training? Moet ik meetings cancellen omdat de carnavalsperiode aanbreekt? Sommige bedrijven gebruiken deze inzichten bijvoorbeeld om de inhoud en omvang van inbound campagnes te bepalen: hoeveel hypotheekaanvragen kunnen we komende maand verwerken? Ook het service level moet je niet beschouwen als KPI, maar als input voor je capaciteitsberekening.”

Productiviteit als KPI

“We zeggen niet dat die 55 procent te laag is. De ene week houd je wellicht 65 procent over, de andere week misschien maar 35 procent. De grootste winst voor bedrijven zit dus in de voorspelbaarheid en bestuurbaarheid van de klantcontactoperatie. Dat is de essentie van plannen: op jaarbasis, per FTE en voor de hele afdeling en op basis van verschillende intervallen. Die shrinkage is in de meeste WFM-tools een samengestelde variabele die je zelf zult moeten onderbouwen. De meeste bedrijven doen dat met behulp van Excel. De winst zit in ieder geval niet in het managen op afhandeltijd of op service level. Veel bedrijven leggen die KPI’s bij de medewerkers neer, maar dat is kolder: ze kunnen die KPI’s niet tot nauwelijks beïnvloeden. De KPI ‘productiviteit’ zou je juist bij de WFM-functie moeten neerleggen: daar is het overzicht en zijn ook de sturingsmogelijkheden. Haal je gemiddeld het vastgestelde productiviteitspercentage? In welke mate fluctueert je aanbod? Welke afwijking sta je toe? Als je de productiviteits-KPI haalt, heb je alle planningsvariabelen onder controle en de forecast van je volumes goed op orde. Als je te laag scoort, is er maar één oplossing: tijdelijk flink opschalen.”

Tekst en beeld: Ziptone/Erik Bouwer

Human Resources, Kennisbank PlanMen, Vlirdens