Wie het nieuws een beetje bijhoudt, weet dat er in het Nederlandse medialandschap herhaaldelijk fusies en overnames plaatsvinden. Voor Marloes de Boer, sinds eind 2018 manager KCC bij DPG Media, is de impact van de voorlaatste fusie nog niet achter de rug of een nieuwe integratie dient zich alweer aan. Bij de integratie van verschillende afdelingen binnen DPG Media is workforce management (WFM) een hoofdstuk apart. WFM raakt vrijwel alle facetten van het contactcenter: van systemen tot rapportages en van aanname van medewerkers tot en met thuiswerken.

“De afgelopen jaren zijn er binnen onze organisatie flink wat veranderingen doorgevoerd. De grootste was de samenvoeging van De Persgroep (met landelijke dagbladen) en Wegener (met regionale dagbladen). Vooral de integratie aan de achterkant is heel complex, en dat heeft impact op de bediening van je klanten. Bijvoorbeeld omdat informatiesystemen nog niet zijn samengevoegd,” aldus Marloes de Boer. “Inmiddels zijn we gestart met de integratie van de backend systemen, waardoor we ook in ons KCC nog slagvaardiger en professioneler kunnen gaan werken. Ondertussen heeft de digitalisering van ons portfolio – denk aan de digitale krant – een enorme vlucht genomen. De ondersteunende serviceprocessen zijn echter nog niet mee veranderd. Telefonie is op dit moment nog steeds veruit ons belangrijkste klantcontactkanaal. Dat past wat ons betreft minder goed in de customer journey van de digitale krant.” Of zoals De Boer de uitdagingen samenvat: er kan nog het nodige geprofessionaliseerd en gedigitaliseerd worden.

Marloes de Boer is als manager KCC verantwoordelijk voor het contactcenter van DPG Media. DPG Media is de uitgever van landelijke dagbladen zoals Volkskrant, Trouw, Parool en AD en zeven regionale titels zoals de Gelderlander en de Stentor. Het contactcenter wikkelt jaarlijks enkele miljoenen interacties af, waarvan iets minder dan 50% via selfservice en IVR. Het contactcenter voert ook operationele taken uit op het gebied van klachtenafhandeling, retentie en debiteurenbewaking en operations gericht op backend systemen. De Boer heeft tien jaar bij ING gewerkt en hield zich daar bezig met onder meer digitalisering van dagelijkse bankzaken – waar ook klantcontact en apps een rol spelen.

Versnippering obstakel voor piekopvang

Ook op het gebied van organisatie en aansturing waren er nog verbetermogelijkheden. “Door alle fusies en overnames waren we tot voor kort primair georganiseerd op titelniveau, waarbij de backend systemen bepalend waren voor de processen. Het gevolg daarvan was dat de customerservice-operatie uit meerdere losstaande contactcenters bestond, met elk eigen planners.”

Het contactcenter liep daardoor tegen verschillende problemen aan. Zo was de opvang van pieken in het verkeer bij de verschillende onderdelen lastig – want het ontbrak aan overflows. Forecasting, capaciteitsplanning en roosterproces sloten niet goed op elkaar aan, waardoor het uiteindelijke rooster te weinig rekening hield met de realiteit. “Daardoor haalden we doelstellingen niet. Daarnaast schoten onze middelen tekort. Ons WFM-team deed erg zijn best, maar was aangewezen op Excel.” Daarin werden met kunst- en vliegwerk de verschillende historische data met elkaar gecombineerd, waarna vooral interne ervaring het rooster tot een succes moest maken – niet robuust genoeg, aldus De Boer. Daarom is het contactcenter versneld op zoek gegaan naar mogelijke efficiencyslagen.

“Planning is essentieel”

“In ons KCC richten we ons op drie pijlers: het maken van een digitale inhaalslag om de klant beter te faciliteren met digitale kanalen; het vinden en wegnemen van grondoorzaken van fouten in processen met het idee dat het niet mag voorkomen dat de klant contact met ons moet opnemen omdat wij iets fout doen; en als contact onvermijdelijk is, dan willen we dat de juiste medewerker met de juiste skills de vraag goed kan beantwoorden. Het was hierbij duidelijk dat het proces rond WFM verbeterd kon worden. Ik heb Daniëlle Morf, die mij heeft vervangen tijdens mijn zwangerschapsverlof en die meer expertise op het gebied van WFM heeft dan ik, gevraagd mijn vermoedens en inzichten te toetsen. Daniëlle heeft dan ook de aanzet gegeven voor het professionaliseren van het WFM-proces door een analyse te maken.” Een van de uitkomsten: er is behoefte aan meer WFM-expertise.

Het begint met kennis en inzicht

De Boer schakelde op basis van de analyse PlanMen in, om een beter beeld te krijgen van het verbeterpotentieel op het gebied van planning en forecasting. De Boer: “We zijn gestart met een opleiding WFM voor het WFM-team én het management van het contactcenter. Die opleiding, door PlanMen gegeven, heeft erg veel inzicht opgeleverd. In mijn tijd bij ING had ik al wel meegekregen dat planning essentieel is – daar bestond bijvoorbeeld het coördinatiecentrum, waar je niet omheen kon als je een marketingcampagne wilde uitvoeren. Bij DPG Media overheerste meer het gevoel dat dingen ons ‘overkwamen’; ik wilde graag toewerken naar een situatie waarin het contactcenter in control is, zodat je klanten goed worden bediend. Samen met PlanMen hebben we in een aantal workshops mogelijke oplossingen in kaart gebracht – denk aan het invoeren van call blending en het investeren in tooling. Ook hebben we een externe WFM-coördinator van PlanMen in het projectteam opgenomen en heeft PlanMen capaciteit op het gebied van capaciteitsmanagement en forecasting geleverd.”

De impact van bereikbaarheid op conversie

PlanMen heeft naast de implementatie van een nieuwe WFM-oplossing (Calabrio Teleopti WFM) ook het WFM-proces ingericht en zowel rollen als protocollen opgezet en ingevoerd. Zo is er een capaciteitsplanning opgesteld voor het lopende jaar, is het forecastingproces ingericht, zijn er protocollen opgesteld voor roostering en traffic management, zijn de budgetten opnieuw doorgenomen en is het aantal skills drastisch teruggebracht. Al met al is er het nodige veranderd op het gebied van workforce management. De Boer: “Medewerkers weten nu veel eerder waar ze aan toe zijn qua rooster. Bij wie moet je zijn voor wijzigingen voor de korte en de lange termijn, binnen welke tijd krijg je respons, hoe gaan we met elkaar om? We hebben een flinke flexibele schil waardoor we goed rekening kunnen houden met voorkeuren bij de vaste medewerkers. We hebben afgesproken dat we de komende tijd nagaan of bestaande afspraken met medewerkers onze flexibiliteit in de weg zitten, maar tot nu toe lijkt dat mee te vallen.” Wel is het zo dat nieuwe medewerkers nu niet meer een contract met bepaalde voorrechten op het gebied van werktijden kunnen krijgen.

Door de gemaakte slagen is ook de samenwerking met andere afdelingen verbeterd. De Boer: “Er zijn vrij veel stakeholders binnen deze organisatie die raakvlakken hebben met klantcontact, of die contacten ‘veroorzaken’. We hebben bijvoorbeeld ons vermogen vergroot om inzicht en informatie te delen: wat is de impact van acties op bereikbaarheid, tevredenheid of zelfs conversiecijfers? We zijn nu vaker proactief met marketing in gesprek over campagnes: wat is het belang om het contactcenter tijdig te betrekken?”

Eerder beginnen met werven

Verder heeft DPG Media een aantal interflows en overflows ingevoerd, waarbij gestart is bij de bezorglijnen. “Onze servicelevels zijn nu veel stabieler en onze bereikbaarheid is verbeterd. Ook is het capaciteitsmanagement verbeterd, waardoor we nu bijvoorbeeld beter kunnen bepalen op welk moment we moeten beginnen met werven. Voorheen kon het voorkomen dat we nog in de opleidingsweken zaten terwijl we de mensen al in de lijn nodig hadden.”

De WFM-opleiding van PlanMen aan het begin van het traject heeft erg geholpen, erkent De Boer. “Het WFM-team werd sterk geleid door de waan van de dag – iedereen wil graag alles wat niet goed gaat, direct oplossen. Met de opleiding en de workshops hebben we een pas op de plaats gemaakt en dat heeft ons in staat gesteld de regie te hernemen.”

Gert Bruinink is als WFM-coördinator nauw betrokken geweest bij de professionaliseringsslag die DPG Media op het gebied van WFM heeft gezet. “DPG Media heeft in een korte periode – van maart tot en met september – grote stappen gezet op het vlak van workforce management. Vanuit ons WFM Volwassenheidsmodel zijn ze van niveau nul naar niveau twee – vaste routines in WFM – gegaan. De volgende stap in dat model is dat het WFM-proces gestandaardiseerd wordt. Hiervoor staat nadenken over verdere flexibilisering bijvoorbeeld op de agenda. Onderdeel van het succes is wat mij betreft dat de WFM-coördinator onderdeel was van het contactcenter-MT. Dat is best bijzonder, wij komen dat niet vaak tegen. Ook heeft DPG Media veel te danken aan de open opstelling. Er is bijvoorbeeld tijdig en goed gecommuniceerd over de veranderingen. Ook is DPG Media nu beter in staat om op basis van cijfers over volumes per kanaal invulling te geven aan de kanaalstrategie, onderdeel van de digitalisering.”

Next: integratie met DPG Magazines

Zoals gezegd zijn de fusie- en integratieperikelen nog niet voorbij. De volgende uitdaging staat voor de deur: de integratie van de klantenservice van DPG Magazines – de nieuwe naam voor Sanoma Media, dat DPG Media dit voorjaar definitief heeft overgenomen. “We staan nu helemaal aan het begin van het denkproces hoe dat er uit zou kunnen zien. Aan de ene kant is het wéér een integratie, aan de andere kant is het ongelofelijk tof: we krijgen er een geweldige serie mooie titels bij. Dat biedt ook weer allerlei kansen voor medewerkers.”

Ook op het vlak van WFM is De Boer nog niet klaar. “We hebben grote stappen gezet door regionaal en landelijk voor de service- en klachtenlijn samen te voegen. De integratie van retentie en sales is al gedeeltelijk opgestart en kan nog verder worden doorgevoerd, denk aan callblending. Sales en service maken al wel gebruik van het WFM-tool, maar staan nu nog los van elkaar en zullen straks nauw moeten gaan samenwerken. Met Teleopti zijn we nu in de fase beland dat we toe zijn aan optimaliseren. Zo willen we aan de slag met zelfroosteren en uiteraard moet ook het nieuwe thuiswerken nog een plek krijgen in het tool.” (Klantcontact.nl)

Case, Featured, Human Resources Calabrio, PlanMen, Vlirdens