Stel je een internationaal werkzame multinational voor die meer effectiviteit en efficiency nastreeft. Die meer uniformiteit in het nog diverse productaanbod wenst. Die ook de klantenservice in alle vestigingen verder wil stroomlijnen. Hoe pak je deze uitdaging doeltreffend aan? Hoe zorg je dat de organisatie snel ‘om’ is en op alle fronten medewerking verleent, kortom  vooruit wil? Dan richt je je op alignment in besluitvorming, weet Kees Heutink, managing director van Aerint. Aan de hand van enkele praktijkvoorbeelden legt hij uit waarom.

Levende organisaties zijn altijd in beweging, veranderen voortdurend om succesvol te zijn en te blijven. Vernieuwen op zich is niet de kunst; dat op een effectieve manier doen, daar draait het om. Dat doe je beter niet volgens een traditionele, haast mechanische aanpak. Dat beklijft niet, roept vroeg of laat binnen de organisatie tegenwerpingen op.

Op de schop

Hoe dan wel? Pneumatisch, met korte sprongen, waarbij je ervoor zorgdraagt dat de gehele organisatie in lijn – aligned – is. “Vertrouwde handel- en denkwijzen staan innovatie in organisaties vaak in de weg. Dat was bij deze multinational niet anders.”

“Wil je als organisatie echt van binnenuit vernieuwen, dan moeten bestaande patronen op de schop. Dat vraagt bovenal om een flexibele houding van het management, het loslaten van denken in silo’s en hokjes. En vooral is voortdurende interne afstemming met alle betrokkenen nodig.”

Daartoe dook Kees Heutink diep de organisatie in om alignment te krijgen. Als projectcoach toonde hij zich een man van strakke sturing, maar ook een creatieveling die iedereen ruimte bood om out-of-the-box te denken. De roep om verbetering en standaardisatie bij de multinational had direct effect op de complete supplychain van het bedrijf en op de wijze waarop de klantenservice was ingericht.

Versnipperde klantenservice

Er was in het verleden sprake van een versnipperde klantenservice per product, maar ook per land of regio. Een projectteam werd opgesteld om de strategische doelstellingen te vertalen naar organisatie, proces en technologie.
Kortom, de organisatie diende in de kern te veranderen. Concreet: hoe gaan we de beoogde besparingen realiseren? Welke keuzes maken we en kan wel wat het MT wil?

“Het is van belang dat je in dit proces buy in realiseert bij het MT, dat je voortdurend op zoek blijft naar alignment, ook op het gebied van de te kiezen technologie. Constateer niet alleen dat je huidige technologie mankementen vertoont en schaf daarop een beter systeem aan. Maar vraag je af hoe de customer care-omgeving zich de komende 5 jaar ontwikkelt.”

Maximaal drie landen

“Dat gaat verder dan: meer efficiency en minder agents. Ik doel meer op een visie op klantcontact die mogelijk tot een strategische wijziging leidt. In het geval van de multinational bijvoorbeeld: ‘We willen binnen twee jaar een klantcontactomgeving operationeel vanuit maximaal drie landen in plaats van meer dan tien. En één IT-oplossing voor álle landen.’ Dan krijg je ook de mensen mee die vastzitten in het louter brandjes blussen in klantcontact.”

“Om de versnippering een halt toe te roepen, wilden we een technische omgeving die geen belemmering vormt. Een stand alone-oplossing op een locatie vormt dat wel. Daarom besloten we tot aanschaf van een cloudoplossing waardoor we én allerlei vormen van klantinteractie kunnen verweven, én de klantcontacten naar medewerkers waar dan ook werkzaam in de organisatie kunnen routeren.”

Niet vanzelfsprekend

Een longlist met 6 mogelijke partners verscheen. Twee organisaties kwamen als beste uit de bus, waarop na diepgaandere analyse voor het storm Cloud Contact Center-platform is gekozen. “Ook bij de selectie van deze technologie bleek de ontwerpgerichte innovatie een effectieve werkwijze om te hanteren. Die is in de praktijk erg doeltreffend bij business development en organisatieveranderingen.”

“Door contact te onderhouden met verschillende stakeholders, op onderzoek uit te gaan en gegevens te analyseren, konden we nieuwe mogelijkheden uitwerken, deze toetsen op effect en eventueel aanpassen. Door dit iteratieve proces goed te regisseren en vast te leggen, verkregen we telkens nieuwe informatie om de volgende stap effectief te kunnen zetten.”

Klinkt logisch, maar vanzelfsprekend is deze aanpak niet. Doet een organisatieprobleem zich voor, dan richten we ons doorgaans tot de afdelingsmanager of eindverantwoordelijke. Staat de bereikbaarheid van een organisatie onder druk bijvoorbeeld, dan gaan we te rade bij degene die verantwoordelijk is voor de klanten query. Dan kun je zomaar de mist ingaan, blijkt uit de case van de multinational.

Inefficiency

“Daar worden heel complexe werkzaamheden uitgevoerd, met allerhande vrachten en shipments. De bereikbaarheid van de organisatie rustte op de schouders van één persoon. Belde een klant met een probleem, dan kon hij daar zo maar eens twee dagen mee zoet zijn. Daar kwam een deel van de inefficiency vandaan. Hierop hebben we het proces in stukken geknipt, over meerdere medewerkers verdeeld, waardoor de bereikbaarheid meteen verbeterde. En dit is nog maar één voorbeeld.”

Mensen hebben een gezonde weerstand tegen veranderingen. Maar die verdwijnt als sneeuw voor de zon, indien ze de meerwaarde van de verandering inzien. Aanstelling van een Chief Innovation Officer is daarvoor echt niet nodig. “Betrek de juiste mensen bij het traject, dan kom je tot verrassende uitkomsten. Dat kan ook een jonge, ambitieuze supervisor zijn die de sterren van de hemel speelt.”

Echte betrokkenen

Vaar niet blind op de zogenaamde betrokkenen, wil hij maar zeggen. “De échte betrokkenen, zoek daar naar. Die komen na een eerste brainstorm doorgaans wel bovendrijven, beschikken ook over een helikopterview. En, het kan niet vaak genoeg gezegd worden: zorg dat de verandering iets wordt van de bedrijfsleiding.”

Lees ook “Dit doe je medewerkers en klanten niet langer aan”

Technologie