Stel, je wilt de bereikbaarheid van je organisatie voor klanten verbeteren en komt erachter dat er op het gebied van planning nog wel wat inhaalslagen te maken zijn. Welke stappen neem je? Belvilla gaf in een presentatie tijdens het 10^e PlanMen Workforce Management congres uitsluitsel.

Belvilla is het type organisatie dat het afgelopen jaar wat veranderingen wilde doorvoeren. De touroperator onderging een planningstransitie met als doel beter aan de klantvraag tegemoet te kunnen komen. Niet langer het aanbod, maar de vraag bepaalt de inrichting van de organisatie. Door vraaggericht te werken, focussen de medewerkers op wat er aan werk binnenkomt in plaats van wat er beschikbaar is aan ‘assets’. De missie en visie van Belvilla – klanten een zorgeloze vakantie aanbieden en een bereikbaarheid van 24 uur per dag garanderen – dienen hierbij als basis.

Circa 13 procent van de vakantiehuizen uit het assortiment van Belvilla wordt via het contactcenter geboekt, de rest via de Belvilla-app. Die 13 procent staat gelijk aan nog altijd 300.000 inbound klantcontactmomenten per jaar. De klant heeft duidelijk vertrouwen in de service die daarbij wordt geleverd, getuige een algehele klanttevredenheid van 8,4 en een Customer Effort Score van 6,7. Over de bereikbaarheid oordeelde klanten minder enthousiast: een 5,7. Daar viel veel te verbeteren. Maar welke keuzes maak je dan? Tijn Mahieu, Manager Customer Service bij Belvilla, legt zijn case study voor.

“Niet storen”

‘Every hero has a beginning’. Dit geldt ook voor de planningsafdeling van Belvilla. Voordat er besloten werd dat het roer drastisch om moest, was het managen van de workforce bij Belvilla een solitaire aangelegenheid. Vanuit een minuscuul hokje waarbij met grote letters ‘NIET STOREN’ op de deur stond, was slechts één medewerker verantwoordelijk voor de planning.

Die situatie is nu wel anders: een WFM-tool is aangeschaft, twee planners extra zijn aangenomen en de hulp van PlanMen is ingezet. Het doel daarbij was om Belvilla naar een hoger WFM-volwassenheidsniveau te brengen. Hiervoor is een basaal functionerende WFM-cirkel uitgewerkt, is de WFM-tool operationeel en zijn de twee nieuwe workforce managers tot ijzersterke ‘planimals’ klaargestoomd.

Voor alle medewerkers gelden gelijke regels. De nieuwe planningsmethodiek schrijft voor dat de organisatie gebruikmaakt van een nieuw X-4 rooster. Daarbij weet elke medewerker vier weken van tevoren wanneer hij moet werken. Eenmalig de contracturen aanpassen, blijft mogelijk. Bovendien voorziet de WFM-tool in een ruilmodule, zodat medewerkers onderling makkelijk diensten met elkaar kunnen ruilen. Een belangrijke insteek van Belvilla is daarbij het betrekken van de medewerkers. Een thema dat vaak aan bod kwam tijdens het congres en wat de rode draad was in de plenaire presentatie van Jan van Setten.

Let’s roll

De aanloopfase van de planningstransitie begon in september 2017, de uitvoering in december van dat jaar. Na goedkeuring door de OR werd er een klankbordgroep van medewerkers samengesteld die input gaf voor elke stap in het transitieproces. Teammanagers kregen een andere rol, wat uitleg behoefde, zowel individueel als groepsgewijs. En voor vragen rondom de nieuwe planningsmethodiek werd een spreekuur met een WFM-specialist in het leven geroepen. Na zo’n zes maanden ging de organisatie op 19 februari met de nieuwe planningsstrategie werken. “Best een snelle uitrol”, zo vindt Tijn.

Wat ging goed, wat kon beter?

Tijn benadrukt dat een audit – in dit geval door PlanMen – bij de start van een planningstransitie leidend is. Een externe partij die meekijkt schept duidelijkheid, geeft richting en weet bovendien te overtuigen om te professionaliseren. Desondanks waren er wel een paar uitdagingen voor Belvilla. Zo kwam de ruilmodule niet van de grond en werd het voorkeursrooster door de medewerker al snel gezien als een ‘garantierooster’ waarbij de medewerker er vanuit ging dat voorkeuren gegarandeerd werden gehonoreerd.
Tijn geeft een aantal concrete tips die andere organisaties als handvatten kunnen gebruiken:

• Maak een stappenplan, hanteer dit niet rigide, blijf flexibel met veranderingen omgaan.
• Val niet in de angst voor verandering. Data is leidend. Als je met data aantoont dat dit meerwaarde heeft voor de organisatie, krijg je medewerkers mee.
• Communiceer veelvuldig het doel en de noodzaak van de strategie.
• Visualiseer en deel de resultaten – ook als deze tegenvallen.
• Zorg voor ‘fotomomenten’: waar stond je drie maanden geleden?

KTV van 8,9

Een andere planningsstrategie leverde Belvilla in maart 2018 uiteindelijk een klanttevredenheidscijfer van 8,9 op. Om de bereikbaarheid tijdens openingstijd te kunnen garanderen, moest Belvilla wel de openingstijden met een uur inkorten.

“Hoe tevreden zijn jullie medewerkers eigenlijk?”, klonk het uit de zaal. Een terechte vraag, omdat niet alleen de klantvraag, maar – met de toenemende krapte op de arbeidsmarkt – ook de wens van de medewerker van steeds groter belang is. Een duidelijk antwoord heeft Tijn niet. Maar: “We hebben bijna niet hoeven inbreken op de roostering van medewerkers. Ik schat in dat de medewerker al met al tevreden is.”

Herkenning

In meer dan 30 presentaties gaf het congres een dwarsdoorsnede van de volwassenheid van het huidige Workforce Management in Nederland. Het is alweer tien jaar geleden dat PlanMen met het eerste congres aandacht vroeg voor workforce management. Toen nog een nieuw begrip, inmiddels een volwassen term. Niet alleen de presentatie van Belvilla riep veel erkenning en herkenning van bestaande problematiek op bij het publiek. In een decennium is weliswaar al veel geprofessionaliseerd, maar er valt nog zoveel te verbeteren, was de algemene teneur.

Case, Customer Experience PlanMen, Vlirdens