Banken en verzekeraars moeten hun uiterste best doen om voeling te houden met de klant. Bank- en verzekeringsproducten zijn ‘low interest’ en tegenwoordig kan iedere klant bijna alles online regelen. Waar heb je een bank nog voor nodig? Inmiddels zijn de rollen dan ook omgedraaid: de bank heeft de klant nodig. Dat vraagt om het opnieuw opbouwen van de relatie met de klant. Hoe zorg je voor customer intimacy, leidend tot een hoge NPS?

 

Het aantal banken wordt letterlijk en figuurlijk uitgedund. Voorafgaand aan de financiële crisis vonden er veel fusies en overnames plaats; met de komst van de geldautomaat zagen banken hun kans schoon om kantoren te sluiten. Zelfs in de VS, waar nog veel met cheques wordt gewerkt, is sinds 2009 6% van de bankkantoren verdwenen; Europa is echter koploper in het sluiten van kantoren.
Na de financiële crisis zakte het vertrouwen in banken tot een dieptepunt. Resultaat: alleen ASN, Knab, Triodos en Regiobank hebben tegenwoordig een positieve NPS. Andere banken zijn dus niet bijster populair.
Nieuwkomers hebben handig gebruik van gemaakt van die vertrouwenscrisis, door zich te richten op de kerntaak – betaalverkeer faciliteren en overschotten aan kapitaal te gebruiken om elders in te spelen op tekorten. Tot overmaat van ramp is de regulering alleen maar toegenomen – daarmee een deel van eerder vanzelfsprekende inkomsten verliezend. In de verzekeringswereld is het beeld vergelijkbaar.

Hoe realiseer je de beste customer experience?

Financiële dienstverleners zijn al een paar jaar keihard bezig om te moderniseren en de klant centraal te stellen. Volgens een analyse van Boston Consulting Group moeten banken vol inzetten op “improving the customer experience through greater efficiency, quality, and speed”. ABN AMRO schrijft in een analyse dat banken daarbij veel kunnen afkijken van de luchtvaartsector. De luchtvaart is sinds jaar en dag streng gereguleerd en moet opboksen tegen low cost carriers die lean & mean opereren, zich beperken tot de hoofdtaak (vervoer van passagiers) en het voordeel hebben van gunstiger cao’s. Ze zijn massaal in het gat gesprongen dat gevestigde partijen lieten liggen: voor een paar tientjes naar de zon. Waar traditionele luchtvaartmaatschappijen het cabinepersoneel een snack laten uitdelen, kan de passagier bij low cost carriers kiezen uit een ruim aanbod, ook qua beenruimte.

Volgens ABN AMRO kunnen banken denken aan het consolideren van hun back-office, het uitrollen van betere loyaliteitsprogramma’s of het uitbesteden van bepaalde transacties of taken. Banken zijn tot nu toe vooral goed in het outsourcen van IT, terwijl de luchtvaart een goed lopende ecosysteem is van luchthavens, vliegtuigfabrikanten, leveranciers van motoren, luchthavens, afhandelaars en cateraars. Ook wijst ABN AMRO op ‘innovatie aan de rand’: start een fintech-initiatief op naast je bestaande organisatie. Tot nu toe hebben alleen verzekeraars dat gedaan: denk aan Knab en BeFrank (Delta Lloyd) of de investering in fintech door Aegon van 100 miljoen euro.

Apps en selfservice vergroten de afstand tot de klant

Grootbanken investeren net als verzekeraars massaal in hun frontoffice of customer facing processen: met name in de vorm van selfservice portals en apps. Met deze keuze vergroten ze echter de afstand tot hun klant. Iedere bank rolt deze initiateven uit, waardoor het onderscheidend vermogen van banken en verzekeraars verder weg zakt en het commodity-karakter van een bank toeneemt.
Dat maakt het belang van een excellente customer experience alleen maar groter. Overstappen van het ene vliegtuig op het andere is echter een stuk gemakkelijker dan van bank veranderen, zelfs ondanks het feit dat er koffers mee moeten en je afhankelijk bent van de kwaliteit van een luchthaven.
Ook banken en verzekeraars willen graag voeling houden met hun klant en ze doen dat door massaal de NPS te meten. Om die NPS omhoog te krijgen moet je de klantverwachtingen overtreffen. In 2015 hebben de Nederlandse banken voor het eerst het vertrouwen van consumenten onderzocht. Klanten geven aan dat banken met name te kort schieten op het gebied van klantgerichtheid: op een schaal van 1 tot 5 scoort de sector als geheel een 2,8, op klantgerichtheid scoren de banken een 3,3. Er is dus ruimte voor verbetering.

Wat doet de bank met kennis over zijn klanten?

Banken kunnen beter inspelen op de wensen van de klant. Daarvoor moet je de klant goed kennen. Het gebruik van big data en het actief vragen aan de klant ‘wat verwacht u van ons’ kunnen hierbij helpen, maar tot nu toe is de dienstverlening hoofdzakelijk gesegmenteerd aan de hand van de hoeveelheid kapitaal die je meebrengt. Banken hebben nog steeds geen idee in welke (levens)fase je financiële huishouding verkeert. Studenten worden gelokt met een studentenrekening, maar daarna wordt het stil. Complexere financiële zaken worden door consumenten vooral ’s avonds en in het weekend bekeken, maar niet alle banken staan juist dan voor je klaar, terwijl ze met persoonlijk contact het verschil kunnen maken.

Tot slot nog dit. De aanbevelingen van de onafhankelijke Advisory Board van de Vertrouwensmonitor (2015) bevatten het volgende: “Banken committeren zich eraan dat zij in situaties waarbij de klant aangeeft dat zijn of haar persoonlijke situatie (mogelijk) wijzigt, advies of suggesties geven. Deze zijn toegespitst op de keuzes die de klant kan maken. Banken bieden de klant een goed inzicht in wat de impact kan zijn van de persoonlijke veranderingen op de financiële situatie en producten van de klant.” We kennen allemaal de reclames van banken, maar heeft uw bank u al een keer gevraagd hoe ze op uw behoeften en voorkeuren kunnen inspelen?

Marcel Dekker is Business Development Director Wft bij Teleperformance Benelux

Customer Experience Teleperformance