Ziekenhuizen en GGZ-instellingen huiveren bij het idee alleen al: een callcenter waarmee een groot deel van het telefoonverkeer centraal wordt afgehandeld. Maar instellingen die de stap wagen, zien na korte tijd enorme verbeteringen. Het herhaalverkeer loopt fors terug, de bereikbaarheid en daarmee de klanttevredenheid neemt toe en de poliklinieken/tweede lijn krijgen meer regie op hun telefonie.

Bijna dertig zorgprofessionals uit verschillende instellingen kwamen op een kennissessie over klantcontact in de zorg af, georganiseerd door BRW. Een rondgang bij de deelnemers liet zien dat de meeste instellingen bezig zijn met nadenken over – of organiseren van – het klantcontact. Tijdens de presentatie gaf BRW-directeur Frank Dohmen aan dat ziekenhuizen daarnaast moeten voorsorteren op veranderende voorkeuren van patiënten. Op dit moment bestaat de patiëntenpopulatie uit vier generaties. Hoewel de grootste groep patiënten nog graag de telefoon pakt, zullen online kanalen de komende jaren in belang toenemen. Instellingen die hun klantcontact niet centraliseren, krijgen straks bij ieder afsprakenbureau te maken met multichannel klantcontact. Of in termen van patiëntenzorg: de patiënt mailt, belt, appt en twittert. De komende jaren komt daar wellicht informatie van e-health devices bij, zoals wearables die de hartfunctie of bloedsuikerspiegel monitoren. Daarnaast neemt de concurrentie geleidelijk toe. In de zorgsector zijn het met name de huisartsen die een beslissende stem hebben bij het doorverwijzen naar een instelling of ziekenhuis. Wanneer zij de ervaring hebben dat ze niet gemakkelijk met specialisten in contact kunnen komen, zullen ze een patiënt eerder naar een beter presterende instelling doorverwijzen.

Enorm verbeterpotentieel

Hoewel de groei van de zorgkosten in Nederland geleidelijk afneemt, blijft efficiency een belangrijk thema in de zorg. Bij grote instellingen ligt de afhandeling van het contact met de patiënt nog vaak bij de afdeling of polikliniek. Dat leidt tot relatief hoge kosten, versnipperde managementinformatie en een matige bereikbaarheid. Daar tegenover staan de wensen van de patiënt. Die wil niets anders dan de doorsnee consument, met een belangrijk verschil: de patiënt – heeft met name bij het eerste contact – de nodige kopzorgen: ik moet voor verdere behandeling naar het ziekenhuis, wat nu? In die situatie zijn snel contact en ‘herkend, erkend en begrepen worden’ van groot belang. Patiënten die het ziekenhuis niet kunnen bereiken, gaan op zoek naar een alternatief nummer. Dat veel instellingen het klantcontact niet strak organiseren komt tot uitdrukking in de bereikbaarheidscijfers: gemiddeld 84 procent. Ook in het geval van Isala was de bereikbaarheid niet optimaal. Ter illustratie: een middelgroot ziekenhuis ontvangt jaarlijks 500-750 duizend calls, voor grotere instellingen kan dit oplopen tot het dubbele. Met dit soort volumes heeft herhaalverkeer een flinke impact op klanttevredenheid en kosten. Ondanks die slechte bereikbaarheid hebben artsen en ondersteunend personeel in eerste instantie moeite om het klantcontact los te laten. Het begrip callcenter wordt vooral geassocieerd met een slecht functionerende belfabriek. Is de informatievoorziening naar de patiënt daar wel in goede handen?

Vertekend beeld

Zorgprofessionals en leden van Raden van Bestuur zijn zich daarnaast onvoldoende bewust van het feit dat centrale sturing van klantcontact de klant- en medewerkertevredenheid verhoogt, de bereikbaarheid verbetert en de afhandeltijd verkort. Meestal verbetert ook de afsprakenplanning beter en daarmee de bezetting van specialisten. Had Isala de bereikbaarheid willen verbeteren zonder de organisatie van het klantcontact aan te passen, dan zou er 2,5 keer zo veel personeel nodig zijn in de decentrale opzet. BRW geeft dan ook heldere verbeterdoelen af die gerealiseerd moeten zijn na implementatie, zoals 15-30 procent efficiencywinst en 10-20 procent kostenbesparing.
Het verbeteren van de telefonische bereikbaarheid is onderdeel van het ziekenhuisbrede programma rondom procesoptimalisatie op de poliklinieken binnen Isala. Binnen dit programma wordt integraal gekeken naar het optimaliseren van het afsprakenproces, waarbij de patiënt de regie heeft gekregen over het maken van de afspraak. Doel van Isala: de bereikbaarheid op 97 procent brengen en een servicelevel hanteren van 80 procent binnen 30 seconden.

Klantcontact bij Isala

Annemieke van Dijk (Programmamanager ‘Optimalisatie poliklinieken’) en Mark Willemsen (consultant BRW) maken deel uit van de projectgroep die het klantcontact binnen Isala heeft aangepakt. Zij hebben beiden tijdens het event toegelicht hoe ze tegen het implementatietraject bij Isala aankijken. BRW gebruikt COPC als model bij het implementatietraject, dat uitgaat van vier pijlers die onderling in balans dienen te zijn: mensen, processen, prestaties, leiderschap en planning. Na een voortraject waarin analyses en onderzoek centraal staan (en verschillende scenario’s naast elkaar worden gelegd) volgt de advies- en besluitvormingsfase. Die is cruciaal: randvoorwaarden voor succes zijn onder meer support vanuit de Raad van Bestuur, draagvlak vanuit de ondernemingsraad en een duidelijk, gedeeld doel. Het inzetten van feitelijke, cijfermatig onderbouwde informatie helpt hierbij om betrokken professionals te overtuigen van nut en noodzaak. In de derde fase vindt de feitelijke inrichting plaats: daarin wordt nauw samengewerkt met bijvoorbeeld de IT-afdeling, zodat telefonie, afsprakenplanning en een zorgportal als MijnIsala goed op elkaar aansluiten. Bij centralisatie van het klantcontact moet worden bepaald welke taken waar komen te liggen, dus waar de ‘knip’ wordt gelegd. Samen met de poliklinieken wordt de kennisbank ingericht die de CCI-medewerkers ondersteunt. Er worden nieuwe SLA’s en KPI’s opgesteld, die zowel voor callcenter als poliklinieken gelden. Ook de communicatie naar partners in de zorgketen (zoals huisartsen) is cruciaal. Vanaf dag 1 dat calls overgaan naar het centrale callcenter, wordt er nauwlettend gemeten en waar nodig bijgestuurd, ook als het gaat om het coachen van medewerkers en het analyseren van belredenen.

Bereikbaarheid stijgt snel naar 97 procent

Een voor een gaan de poliklinieken nu over in een ‘overstapproces’ van tweemaal negen tot twaalf weken. In de eerste periode wordt de huidige situatie in kaart gebracht, wordt besloten welk deel van de telefonie en afspraken op het CCI kunnen worden afgehandeld of geboekt kunnen worden in MijnIsala en vindt technische herinrichting plaats. In de tweede periode vindt de feitelijke livegang van de nieuwe situatie plaats en worden de puntjes op de i gezet. Al tijdens de eerste transities van poliklinieken werd zichtbaar dat het aanbod aan calls in rap tempo afnam met ruim 20 procent: het effect van een verbeterde bereikbaarheid werd snel zichtbaar. Op basis van nummerherkenning is meteen duidelijk met welke poli de inkomende calls te maken hebben; de informatiesystemen sorteren direct voor op de juiste informatie. De bereikbaarheid van de poliklinieken die werken met de nieuwe situatie is gestegen naar ruim 97 procent. Ook de KPI’s en SLA’s worden continu gemeten en gerapporteerd, zodat poliklinieken goed kunnen bijsturen. Daarnaast wordt doorlopend klanttevredenheidonderzoek uitgevoerd, wat het CCI voorlopig veel houvast biedt om allerlei zaken verder te verbeteren. Ook het centrale nummer, dat 24×7 bereikbaar is, wordt overigens aangenomen op het CCI.

Herhaalverkeer vrijwel volledig geëlimineerd

Isala is nu ongeveer halverwege de implementatie en de reeds geboekte resultaten helpen bij het verdere traject: naast poliklinieken vragen ook andere afdelingen zoals het lab nu uit zichzelf om aansluiting op het CCI. Ondertussen verandert de wereld doorlopend. Binnen enkele weken was het herhaalverkeer geëlimineerd (waardoor realistische callvolumes in de eerste weken bleken uit te komen op 700 calls per dag in plaats van de ingeschatte 1200 calls). Maar Isala ontdekte ook dat patiënten steeds vaker blijken te bellen met vragen over chronische aandoeningen, waardoor de afhandeltijd toeneemt. Ofwel: “Tegen de tijd dat je klaar bent met implementeren, moet je opnieuw vooruitkijken.” Het is een voorbeeld van meer outputgericht sturen, iets waar de zorgsector steeds meer aan zal moeten wennen: wat verwacht de klant? Het opbouwen van kennis over contactcentermanagement is daarbij onontbeerlijk, reden waarom BRW het projectteam van Isala gedurende de gehele periode ondersteunt.

Aan het eind van de middag werd een kijkje genomen op het gloednieuwe CCI, waar de deelnemers veel vragen konden stellen aan de verschillende leden van het CCI-projectteam. Een van de conclusies: bestuurders en zorgprofessionals zouden wat vaker bij andere organisaties kunnen kijken – denk aan bol.com of Coolblue, of bijvoorbeeld het Rotterdamse Oogziekenhuis. Ook de KSF Expertgroep zorg is een goede plek om kennis te delen. Want als een ding duidelijk is: in de zorgsector bestaan nog steeds misverstanden en weerstanden over callcenters.

Tekst en beeld: Erik Bouwer

Customer Experience BRW Groep