Ludo Raedts werkt sinds begin dit jaar werkt hij bij Voys, een zakelijke telefoniedienstverlener. Dat bedrijf werkt op basis van zelfsturing. In hoeverre kan zelfsturing het contactcenter verder vooruit helpen?

 

Ludo Raedts is net als veel andere door de wol geverfde klantcontactprofessionals ooit ‘gewoon aan de telefoon’ begonnen. In Raedts’ geval was dat bij SNT, een van de voorlopers van het huidige Concentrix. Daarna volgde een min of meer ‘traditionele klantcontactloopbaan’: teammanager, operations manager,  clientmanagement; consultant bij Coniche en daarna verder als zelfstandig consultant.

Regelmatig publiceren over klantcontact droeg bij aan zijn zichtbaarheid, waardoor hij in contact kwam met de eigenaren van Selfservice Company. Samen richtten ze Webcare Company op, een van de eerste dienstverleners specifiek gericht op het beheren van en reageren op social media. Kroon op het werk aldaar: het binnenhalen van KLM als klant. In 2017 ging Raedts zijn eigen weg en ging Webcare Company verder als RIFF.

Geen functie maar een rol

Sinds januari dit jaar werkt Raedts bij Voys, een internationale, snelgroeiende zakelijke telefonieaanbieder. Voor het kleinzakelijke segment levert Voys een in eigen huis ontwikkeld product, voor het MKB en de grootzakelijke markt is er een oplossing die wordt ingekocht.

Raedts heeft bij Voys geen functie, maar verschillende rollen: Lead CX, Growth Architect en Lead Operational Excellence. Een hele mond vol én meteen een goed begin voor een gesprek over vertrouwen en zelfsturing in organisaties.

“Voys is een fluïde organisatie, zelfsturend, die zichzelf constant aanpast,” licht Raedts toe. “Bij functies geldt vaak: als iemand iets nieuws moet gaan doen, past het dan wel of niet binnen die functie? En hoe zit het dan met verantwoordelijkheden? Bij Voys trekken we het werk en de persoon uit elkaar. In plaats van dat we mensen managen, managen we werk. We hebben geen functies, maar rollen. We passen de organisatie, en dus onze rollen, aan op basis van wat er nodig is.” Het zijn de uitgangspunten van het holacratische organisatiemodel.

CX Lead

De eerste rol die Raedts momenteel heeft, is die van CX Lead. Hij benadrukt: “Ik stuur niemand aan, geef geen leiding; ik begeleid de CX-circle. Dat is het team dat verantwoordelijk is voor alles wat customer facing is, dus ook sales en customer service. Ik zorg er wel voor dat het werk verdeeld wordt over verschillende rollen. We besluiten met elkaar welke rollen we nodig hebben en hoe we dat doen.”

Net als in het geval van thuiswerken is zelfsturing geen heilige graal. Integendeel, het is een organisatiemodel dat moet passen bij de organisatie en het individu. We zijn natuurlijk benieuwd naar de ervaringen en inzichten van Raedts, maar eerst een andere kwestie. Zelfsturing impliceert dat je zelf je de richting bepaalt; zelf organiseren dat je zelf je bepaalt hoe het werk wordt gedaan.

Zelf richting bepalen of iets anders?

Raedts reageert: “Het is natuurlijk niet zo dat het werk er ligt en iedereen maar wat doet. De grootste misvatting die ik tegenkom, is dat mensen denken dat zelfsturing leidt tot chaos. Juist door structuur en duidelijke rollen ontstaat eigenaarschap. Wij maken duidelijke afspraken over hoe we samenwerken, wat je van wie mag verwachten, hoe besluitvorming tot stand komt en hoe doelstellingen geformuleerd worden.”

“Mensen organiseren hun eigen werk en zijn daar zelf verantwoordelijk voor – niemand anders neemt de verantwoordelijkheid voor jouw werk. Zowel voor het bedrijf als geheel als voor circles zijn er doelen en die bieden de kaders waarbinnen je werkt. Het is niet zo dat je morgen kan beslissen om friet te gaan verkopen, want dat past niet binnen de purpose van Voys. Onze purpose geeft richting én begrenzing: autonomie is altijd doelgericht. We stellen samen dat doel vast, maar het is niet zo dat we dat bij wijze van spreken elke dag doen. Daar hebben we een cyclus voor.”

Meerwaarde

Voor Raedts is Voys de eerste omgeving waar hij met zelfsturing kreeg te maken. “Ik was al wel voorstander van dienend leiderschap, maar dit voelt voor mij als een logische manier van samenwerken. De belangrijkste meerwaarde voor mij is dat het transparantie oplevert. Iedereen begrijpt wat iedereen doet en waarom. Daarbij kijkt iedereen verder dan zijn of haar eigen ‘eilandje’. Vaak hebben mensen meerdere rollen in verschillende circles. Zo spring ik tijdelijk bij in een circle die zich bezighoudt met de Groninger Ondernemersprijs.”

“Zelfsturing vraagt om betrokkenheid waarbij je ook doorlopend nadenkt over de organisatie en over jouw werk. Zelfsturing lijkt me niet geschikt voor mensen die taakgericht willen werken. Het moet passen bij de organisatie en het moet passen bij de mensen. Het levert wel een sterk saamhorigheidsgevoel op.”

Verantwoordelijkheid nemen

Een ander effect van zelfsturing is dat mensen het normaal vinden om problemen te signaleren en met voorstellen voor oplossingen te komen, waarbij ze die problemen zelf of met de hulp van collega’s gaan oplossen. In principe is het uitgangspunt ‘pak het maar aan’, tenzij het schadelijk is voor de organisatie. “Verantwoordelijkheid en transparantie zijn het uitgangspunt en dat klinkt als dooddoeners, maar ze zijn hier zeker van toepassing. Alle medewerkers hebben hier een mandaat en een budget om bepaalde uitgaven te kunnen doen.” Binnen Voys, aldus Raedts, is het ‘trust by default’.

Zelfsturing in klantcontact: wat zijn de opties?

Dan de hamvraag. In hoeverre denkt Raedts dat zelfsturing toepasbaar is binnen contactcenters?

“Binnen klantcontact is er veel controle en tegenwoordig is zelfs 100% gespreksmonitoring mogelijk,” zegt Raedts. Hij beschouwt het nadenken over de functie van agent als een constante ‘struggle’ waarbij lage kosten voorop staan. “Dat doet me wel pijn. We hebben altijd geprobeerd om hier tegenkracht aan te bieden. Mensen die namens jouw merk, namens jouw bedrijf, communiceren met klanten, dat is de grootste waarde die er is, zeker in een tijd dat alles geautomatiseerd wordt. Klanten nemen pas contact op als dingen niet helemaal goed gaan, en op dat moment verwachten ze dat dat persoonlijke contact goed is. Maar vaak behandelen we de agent vervolgens als een robot, waarbij we steeds vaker in het scherm gaan aangeven welk antwoord die medewerker moet geven. Dat vind ik jammer.”

De werkvloer serieus nemen

Laten we beginnen met meer luisteren naar de mensen die de gesprekken voeren met klanten, stelt hij voor. “Een manager trekt gewoonlijk een Excel-rapportage open als hij wil weten wat er aan de hand is in plaats van dat hij of zij aan een collega op de vloer vraagt: wat speelt er nou eigenlijk?”

Ja, erkent Raedts, natuurlijk speelt in het contactcenter óók de wet van de grote getallen mee. “Maar ik ga er van uit dat de collega die aan het eind van de dienst naar huis gaat, precies weet van welk gesprek hij of zij buikpijn heeft. Dat soort zaken vallen gemakkelijk weg in de ‘long tail’ van de managementrapportages.”

Voorlezen wat anderen hebben bedacht

Maar dat gaat over betrokken leidinggevenden die goed hun oor te luister leggen – en dat is nog geen zelfsturing.

“Dat klopt. Wat we ook doen in klantcontact: we hebben het werk in hele kleine stukjes opgedeeld. Kort door de bocht: we hebben mensen verantwoordelijk gemaakt voor het voorlezen van wat managers het goede antwoord vinden. Je kunt dat ook anders doen.”

Raedts denkt daarbij aan het verantwoordelijk maken van de medewerker voor hoe de klant zich voelt in plaats van het voorlezen van het goede antwoord. Ook al kan je niet iedere medewerker processen en procedures laten aanpassen, je kunt ze er wel meer in betrekken.

Veel deeltaken losgeknipt en apart gezet

“Wat we nu hebben gedaan, is dat alles uit die functie is getrokken en apart gezet: kwaliteitsmonitoring, procesmanagement, dagelijks roosteren en bijsturen. Als een ander verantwoordelijk is voor roosters en het behalen van het servicelevel, dan gaat die medewerker alleen aan het werk als iemand anders zegt dat dat moet.”

Dat staat wat Raedts betreft haaks op een andere trend, namelijk dat een steeds groter deel van het klantcontactwerk uit complexere vragen bestaat. “Dat vraagt om andere medewerkers, maar nog steeds geven we maar weinig bevoegdheden en maken we weinig gebruik van de mentale capaciteit van die mensen.”

Productie draaien

“Laten we beginnen bij medewerkers meenemen in wat het doel is. We vervallen snel in het standaard gedrag dat calls zo snel mogelijk moeten worden beantwoord. Door verantwoordelijkheden lager te leggen en door rollen te combineren kan je dit veranderen. Iemand die aan de telefoon zit kan ook coach zijn of meewerken aan procesverbetering. Met al die capaciteit die we in Nederland hebben zou je toch veel meer werk kunnen maken van het samen bedenken waarom klanten al die vragen stellen?”

“Hoe operationeler het werk, hoe duidelijker die set van afspraken is die je met elkaar maakt.”

Tegelijkertijd erkent Raedts ook: zelfsturing werkt niet in een team van honderd mensen. Je zult dus met kleine subteams moeten werken. Daarnaast is het contactcenter een productieomgeving; zelfsturing is dan alleen mogelijk met hele strakke kaders. Er moeten bijvoorbeeld voldoende medewerkers aanwezig zijn.

“Hoe operationeler het werk, hoe duidelijker die set van afspraken is die je met elkaar maakt. Zo praten we met de klant. Dit is het proces dat gevolgd moet worden. Je ontkomt niet aan een vorm van standaardisatie. En voor het opschalen bij eindejaarscampagne werkt het natuurlijk anders – dan komen tijdelijke medewerkers niet aan boord voor hun carrière – al weet je het maar nooit. Over het algemeen geldt: als mensen meer autonomie en een groter gevoel van controle over hun eigen werk hebben, dit bijdraagt aan de tevredenheid. Als nou ergens aan ontbreekt in klantcontact, is het wel vertrouwen in mensen. Als dat niet in je DNA zit, dan werkt de rest ook niet.”

Zelfsturing is geen doel, maar kan het werk verrijken

Is de conclusie dan dat het ingrijpend verbouwen van de agent-functie geen optie is, maar dat je de functie wel zou kunnen aanpassen op details? Zelfsturing is niet het doel, maar een manier om vertrouwen in te bouwen in hoe je werkt, zegt Raedts.

“We kunnen echt wel wat meer verantwoordelijkheden geven. Binnen Voys werkt een flink team aan programmeurs. Die bouwen met elkaar een product dat werkt, maar ze bepalen zelf, dus onderling, wat ze precies doen. Er is niemand die zegt ‘jij moet nu deze code schrijven’.”

(Ziptone/Erik Bouwer)

Featured, Human Resources, Kennisbank