Is de status quo voldoende om succesvol de toekomst in te gaan? Verzekeraar CosmosDirekt besloot aan de slag te gaan met zelfsturende teams, om zo klaar te zijn voor de toekomst.

Bij CosmosDirekt, onderdeel van Generali Duitsland, was weinig te klagen: omzet en NPS zaten in de lift. Toch maakte het management van Duitslands grootste direct writer zich zorgen over veranderende voorkeuren van zowel klanten als medewerkers. Het was de aanleiding voor het omgooien van de customerservice-organisatie. Over dit verandertraject gaf CosmosDirekt een presentatie op de derde dag van CCW2019 in Berlijn.

De producten van verzekeraars zijn onderling steeds meer uitwisselbaar, aldus Melanie Kramp, leidinggevende bij customer service. Klanten voelen zich desondanks niet persoonlijk behandeld. Bovendien gaven frontoffice-medewerkers aan (niet verrassend) dat hun werk monotoon en gestandaardiseerd was, dat ontwikkelmogelijkheden ontbraken en dat hun vaak solistische werk onder druk van KPI’s moest gebeuren. Medewerkers hadden geen inzicht in de resultaten van hun werk en de processen waren sterk versnipperd. Eerstelijnsteams waren opgedeeld per kanaal, tweedelijnsteams per productgroep (schade, leven). CosmosDirekt vroeg zich af of customer service straks nog wel aan personeel kon komen.

Als alles bij hetzelfde blijft, wordt de concurrentie van startups (sneller en wendbaarder) een reële bedreiging, ook op de arbeidsmarkt, stelde Kramp. Na het nodige zelfonderzoek was duidelijk dat bij CosmosDirekt het roer om moest. Maar omdat managers streven naar efficiency is de eerste vraag vaak: wat moet er anders en beter – en vooral: wat kost dat, en zijn we bereid die prijs te betalen? Ook hier een lesje omdenken dus.

Agile coaches lenen bij IT

De oplossing werd gezocht in ‘meer maatwerk voor de klant bieden’ en het ophogen van de medewerkertevredenheid door middel van zelfsturende teams met meer verantwoordelijkheden. CosmosDirekt besloot te gaan voor een stapsgewijze aanpak. In de zelfsturende teams zijn allereerst productspecialisten bij elkaar gezet en werd het verschil tussen eerste- en tweedelijn opgeheven. In de praktijk zou iedereen nieuwe collega’s krijgen, waarmee op een nieuwe manier zou moeten worden samengewerkt. Allereerst werd een pilotteam van 18 medewerkers geformeerd, dat als eerste aan de slag zou gaan met de nieuwe aanpak. In tweewekelijkse ‘sprints’ werd bijgestuurd. Dat leverde veel waardevolle inzichten op, zoals de nuttige inzet van agile coaches (afkomstig uit de IT-afdeling die al wat verder was qua organisatieontwikkeling) en het centraal stellen van ‘leren’. Niet alle taken en frontofficeprocessen bleken goed te passen in het pilotteam – daarom bleven verschillende expertteams als een soort tweedelijn in stand. De stapsgewijze aanpak – die twee jaar geleden startte en naar verwachting pas in september 2019 afgerond zal zijn – stelde de Betriebsrat (machtiger dan de Nederlandse ondernemingsraad) gerust. Een pilot is immers een project en geen  in beton gegoten structurele verandering.

Effect van jarenlang top-down aansturen: laag vertrouwen

Na de pilotfase is doorgezet. Gefaseerd zijn steeds nieuwe zelfsturende teams samengesteld uit de ‘oude garde’ en aan de slag gegaan. Gaandeweg werd duidelijk dat er hard moest worden gewerkt aan het opbouwen van vertrouwen, bij medewerkers en bij managers. Medewerkers waren het vertrouwen grotendeels kwijt door jarenlange top-down aansturing: “fouten uit het verleden werken lang door”, aldus Kramp. En managers moesten bijvoorbeeld leren accepteren dat zelforganisatie (dus een groter mandaat bij het team) betekent dat je minder snel moet ingrijpen. Medewerkers kregen meer vrijheden, maar moesten ook leren verantwoordelijkheid te dragen en aanvaarden dat in teams compromissen moeten worden gesloten.

Een andere uitdaging voor de managers was dat er meer initiatieven uit de zelfsturende teams kwamen. Dat verhoogde de complexiteit en en reduceerde de transparantie. Ook zijn de managers een deel van hun directe sturingsmogelijkheden kwijtgeraakt. Hoewel er nog steeds KPI’s worden gemeten, is het accent verschoven van ‘aansturen’ naar coachen en trainen. Of zoals Kramp uitlegt: “voortdurende focus op een KPI als AHT brengt je niet verder”. Kortom, managers moesten een andere stijl van leidinggeven aanleren.

Collectief leren moet je leren

Andere lessen volgens Kramp: de ‘prijs’ van deze verandering zit vooral in de factor tijd. Ook had de verandering gevolgen voor andere afdelingen: flexibele teams vragen bijvoorbeeld om flexibele IT-support. En het vermogen om collectief te leren is niet vanzelfsprekend aanwezig: ook dat moet je leren. De inzet van coaches (zowel intern als extern) heeft hier veel aan bijgedragen.

De route is nog niet geheel afgelegd, maar de nieuwe zelfsturende teams van CosmosDirekt scoren beter op klant- en medewerkertevredenheid. Ze hebben iedere ochtend een micro-teammeeting met zes personen over de taken en de laatste updates. Teamleden beschikken bovendien over dashboards met werkvoorraden en performance. Ook bij CosmosDirekt is overigens, net als bij Unitymedia, een deel van de besparingen ten goede gekomen aan het salarisniveau van de medewerkers.

 

Tekst en beeld: Erik Bouwer

Human Resources