Waarom zegt marketing het één, en doet customer service wat anders? Hoe komt een jurist in klantcontact terecht? En worstelen overheidsinstellingen net zo met dienstverlening aan hun ‘klanten’ als bedrijven? Deel 5 in de interview-estafette met veteranen in klantcontact: Ziptone in gesprek met Wim Rampen.

 

Wim Rampen (1972) is vrij snel na zijn studie rechten, afgerond eind jaren 90, in klantcontactland terecht gekomen. Alles bij elkaar opgeteld zit hij ruim 25 jaar in het vak. Hij werd aangewezen als interviewkandidaat door Anja Hulsenboom; ze kennen elkaar van Philipse Business School waar hij docent was. Voelt hij zich veteraan?

“Als je kinderen zijn gaan studeren en zo langzamerhand naar banen gaan kijken, dan zorgen hun ideeën er wel voor dat je je een soort veteraan voelt. Maar ben ik dat echt? Ik sta er nog middenin. Naarmate je meer ervaring hebt, grijp je wel vaker terug op ‘vroeger’. Of op ‘dat hebben we allemaal al een keer bedacht. Dat hoef je niet opnieuw te bedenken’.”

 

Kom je dan in verzet?

“Nee, maar ik vind wel dat je het beste kunt doorbouwen op wat al goed is. Natuurlijk mag je daar ook kritisch naar kijken. Ik vind ook dat je nu wel de basics van CX op orde mag hebben, daar is de afgelopen 25 jaar erg veel energie in gestoken en over geschreven. Aan de andere kant: er is geen echte customer experience opleiding binnen bestaande curricula, dus voor niet-professionals. En dan ben je een beetje aan de goden van marketing overgeleverd. Toch zijn er allerlei wetenschappelijke theorieën en modellen beschikbaar, bijvoorbeeld over hoe je behoeften van klanten moet kwalificeren.”

 

Hoe komt een jurist terecht in contactcenterland?

“Tijdens mijn studie was ik al politiek actief en aan het eind polste D66 mij voor een bestuurlijke rol. Ik vond toen dat ik eerst werkervaring moest opdoen. En ik wilde geen rechter worden of advocaat. Mijn eerste baan was een managementtraineeship bij Center Parcs. Dat was in de periode dat Joseph Pine en James Gilmore met hun Experience Economy-verhaal kwamen. Center Parks investeerde in die tijd, in navolging van bijvoorbeeld Disney, veel in excellente klantbeleving. Aansluitend heb ik nog een tijdje bij een adviesbureau gewerkt. Daarna werd ik door een headhunter benaderd die het Duitse bedrijf Bertelsmann als klant had. Dat bedrijf wilde in het verlengde van direct marketing fulfillment ook actief worden met callcenters. Zo kwam ik bij Arvato Nederland terecht, wat toen in Nederland werd opgestart.”

“De Nederlandse Staatsloterij was onze launching customer, in een callcenter in een loods in Venlo, met ongeveer 12 seats. Maar het groeide snel, onder andere met American Express en Energiebedrijf.com, wat allerlei kleine energiebedrijfjes had opgekocht. Pas bij de eindejaarsfactuur werd de administratieve puinhoop duidelijk. Arvato had de opdracht aangenomen voor een bepaald callvolume, maar we werden overspoeld. Na alle groeipijnen is Arvato uitgegroeid tot een paar honderd medewerkers. Ik ben uiteindelijk als callcentermanager weggegaan bij Arvato en ben voor mezelf begonnen, in samenwerking met Coniche.”

 

Bij Arvato werd je geconfronteerd met het verschil tussen wat iemand zegt en wat iemand doet. Of zoals Jan Hein Pierik zei in jullie briefwisseling bij CustomerFirst: we zeggen ‘klantgericht’ maar we belonen ‘efficiency’. Bij de overheid heb je wellicht een vergelijkbaar spanningsveld. Bestaat die mismatch inderdaad nog steeds?

“Ja, dat spanningsveld is nog altijd zichtbaar. Ik ben een groot fan van de marketingfilosofie van service dominant logic, die zich afzet tegen goods dominant logic. Sinds de industriële revolutie zijn al onze systemen ingericht op het verhogen van de productiviteit en efficiency, iets wat doorwerkt tot op afdelingsniveau ofwel de eigen silo.”

“Dat is lastig te doorbreken, want het Taylorisme van Henry Ford zit heel diep. Je hoort vaak dat je dan andere KPI’s of doelen moet gaan hanteren of een purpose moet formuleren. Maar als je het systeem niet werkelijk verandert, dan gebeurt er niks. En dat systeem beloont op dit moment nog steeds efficiency. Dat zie je nu ook met AI. Het eerste wat we doen is bekijken hoe we er zoveel mogelijk efficiencywinst mee kunnen realiseren. Terwijl de echte beloning zit in hoe je je klanten nog beter kunt helpen om hun doelen te bereiken. De case van Ikea is daarvan een mooi voorbeeld: we krijgen door AI veel minder calls, we scholen onze klantcontactmedewerkers om tot interieuradviseurs zodat we meer spullen gaan verkopen.”

 

Hoe doorbreken we dat CX- en klantcontactprofessionals zich laten afrekenen op efficiency terwijl marketing mooie dingen mag blijven beloven?

“Samenwerken. Maar je kunt niet simpelweg een omslag maken van het ene systeem naar het andere. Je kunt als klantenservice of CX-professional niet alleen maar blijven hameren op klanttevredenheid, loyaliteit en luisteren naar feedback om die te vertalen in verbeteringen. Allemaal belangrijk, maar als je nalaat te melden dat je bijvoorbeeld ook kosten kunt besparen, dan ga je het niet redden.”

 

Moeten klantcontactprofessionals wat eerlijker zijn over die kostencomponent?

“Ja, daar moeten ze óók serieus naar kijken. Je kunt zeggen: ik neem al die calls aan, maar je kunt ook zeggen: de helft bestaat uit calls die ik liever niet heb. Die kan je heel goed automatiseren of voorkomen door processen te verbeteren. Maar veel directeuren vinden het niet fijn om te zeggen ’ik kan van 200 FTE naar 100’.”

 

Toch zijn veel klantenservicemanagers bezig met allerlei AI-toepassingen die her en der een paar procenten voordeel opleveren.

“Ja en dat kost heel veel energie. Maar élke afdeling heeft een opgave voor kostenbeheersing. Als manager kan je ook kijken naar wat je zelf kan en waar je anderen voor nodig hebt. Als het kostenspook weer voorbijkomt, roept er altijd wel iemand dat de AHT naar beneden moet. Dan sputteren klantenservicemanagers misschien even tegen, maar eigenlijk niet hard genoeg. Ze zouden moeten inzetten op de helft minder gesprekken. Misschien gaat de AHT dan wel omhoog, maar per saldo bespaar je op die manier een hoop geld. En voor de boventallige mensen kan je op zoek naar mogelijkheden om meer toegevoegde waarde te leveren. Niet zo zeer om een 9-plus ervaring te gaan bieden, maar allereerst om het commerciële succes voor je organisatie te helpen realiseren.”

 

Ondertussen hebben we met alle efficiencymaatregelen het de klant knap lastig gemaakt. Denk aan de IVR of aan slechte chatbots.

“Dat zijn allemaal efficiencytools. Eén van de eerste trucs die veel organisaties proberen, is het telefoonnummer van de website te afhalen. Terwijl al lang bewezen is dat als je dat telefoonnummer duidelijk zichtbaar maakt, consumenten je betrouwbaarder vinden en eerder klant worden.”

 

Wat spreekt jou het meeste aan: klantcontact, klantbeleving of klantgerichtheid?

“Klantgerichtheid. Voor mij gaat het erom: is de hele organisatie in staat om alle activiteiten aan te laten sluiten op wat de klant nodig heeft? Customer experience is niet onbelangrijk, maar met een customer journey map aan de muur kom je niet verder. Je moet ook weten hoe het onder de motorkap werkt, hoe alles tot stand komt – en uiteindelijk moet je je organisatie meekrijgen. Dat is waar klantgerichtheid over gaat.”

 

In je loopbaan ben je een paar keer van koers veranderd. Zo heb je bedrijfsleven en overheid afgewisseld, maar ook zowel facilitair als inhouse gedaan. Wat hebben al die verschillende smaken je opgeleverd?

“Op een gegeven moment zag ik dat sommige organisaties heel slecht zijn in het bedienen van hun klanten. Dat ben ik gaan onderzoeken en daardoor stuitte ik op CX en servicedesign. Dat was toen nieuw en bood een heel ander perspectief – afkomstig uit de productontwerpwereld van bijvoorbeeld TU Delft. Bijna iedereen in de wereld van klantbeleving komt uit de marketing, sociologie en de psychologie en daar is niks mis mee, maar deze mensen denken echt anders dan technici. De ‘blueprint’ komt niet voor niets daar vandaan. Op dat vlak heb ik mijn eigen kennis opgebouwd en daar ben ik verder in gegaan via banen bij Delta Lloyd en Ohra.”

“Later kwam ik bij Livework terecht, een adviesbureau, dat onder meer voor de overheid werkzaam was. Toen ik verder ging als zelfstandige, lag een opdracht bij overheid voor de hand, ook omdat ik daar weer wat nieuws kon leren. Ik ben gewoon nieuwsgierig. Ik ben gaan werken voor het CBR, dat meer als bedrijf wilde opereren, maar tegelijkertijd niet selectief kan zijn in het accepteren van klanten. Het CBR kan ook niet zeggen zoals een bedrijf: ‘ik digitaliseer alles en als je het niet kan gebruiken, heb je pech’. In de commerciële sector heb je simpele prikkels: omzet en kosten. Bij de overheid spelen naast kosten ook andere prikkels, zoals ‘wat doet dit met mijn baan’ of ‘wat betekent dit voor een minister of wethouder’. Ik laat me bij mijn keuzes vooral leiden door mijn interesse. Als ik iets heb doorgrond, wil ik weer iets nieuws proberen.”

 

Bij het bedrijfsleven overheerst de efficiency, bij de overheid spelen irrationele obstakels een rol. Je kunt je hierdoor laten irriteren, er de strijd mee aangaan of het gewoon negeren. Wat is jouw stijl?

“Geïrriteerd raak ik niet zo snel meer; vroeger wel. Dan begreep ik het niet goed. Ik dacht vaak ‘je bent dom als je het zo doet’. Inmiddels weet ik dat het helemaal geen domme mensen zijn, maar dat het gedrag ergens anders vandaan komt. Maar als ik iets raar vind, dan zeg ik het wel nog steeds. Vaak ontdek je dat er allemaal menselijke overwegingen meespelen. Als je daar inzicht in hebt, kan je er rekening mee houden en dan kan je daarmee verder.”

 

Hoe heb je dat geleerd?

“Bij Livework heb ik gezien dat de collega’s waarmee ik werkte oprecht geïnteresseerd waren in mensen. Daar deden ze workshops met consumenten die ik mocht bijwonen. Er waren situaties waarvan ik persoonlijk in de weerstand zou zijn geschoten, maar zij gingen daar juist heel begripvol mee om. Op die manier haalden ze er veel meer uit. Ik zag het resultaat. En vervolgens leer je dat door het ook zelf gewoon zo te gaan doen. Ik doe niet veel aan opleidingen, maar leer wel veel van anderen en door te doen. Dat is mijn persoonlijke leerstijl.”

 

Betekent dat ook dat je anderen de vrijheid moet geven om dingen te organiseren zoals ze zelf willen? Ik moet denken aan Antwoord, de blauwdruk voor dienstverlening bij gemeenten van jaren geleden.

“Gemeenten moeten deels hun eigen regie hebben om dingen te kunnen organiseren zoals dat past in hun context. Ik ben zelf van de school dat als je mensen zoveel mogelijk autonomie geeft over hun werk, ze daar over het algemeen ook het beste van maken.”

 

Zijn initiateven zoals Gem, de gemeentelijke chatbot, en KISS, een gemeentelijk klantcontactsysteem, goede voorbeelden van die autonomie?

“Technologie is wat mij betreft een oplossing die iets faciliteert. De mogelijkheden zijn zo goed als onbegrensd. En overheidsinstellingen zijn ook bang dat ze met een lock-in van grote technologiebedrijven te maken krijgen. Dus ik snap die behoefte wel. Als het uiteindelijk de beste oplossing is die goed werkt voor burgers en voor de organisatie, dan is het prima. Zo lang je maar gebruik maakt van de collectieve kennis die er is in overheidsland.”

 

Dat brengt ons op nieuwe technologie. Je bent een techbeliever. Hoe kijk je aan tegen alle ontwikkelingen rondom AI?

“Allereerst het overhypen van technologie, dat stoort me. We weten allemaal dat de bubbel moet worden doorgeprikt en dat we door Gartners hypecycle heen gaan. Roepen dat het allemaal hel en verdoemenis is of het nieuwe goud: ook dat slaat nergens op, want de waarheid ligt meestal ergens in het midden. Je moet het wel serieus nemen; kijk wat je er mee kan. Ik ben zelf niet zo van het afwachten. We zoeken als mensen toch steeds weer naar nieuwe manieren van waardecreatie. En we gaan echt niet stil zitten wachten tot we allemaal geen baan meer hebben. Er kan alleen maar iets goeds uitkomen – alhoewel, niet alleen maar. Daar moeten we ook eerlijk over zijn: dat is met technologie altijd het geval. Ik merk in ieder geval wel dat ik met de jaren milder ben geworden.”

(Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience, Featured