Wendbaarheid als wapen: hoe kleinere facilitaire contactcenters standhouden in een markt onder druk

Stijgende loonkosten, smalle marges en een lonkende offshore markt. Het klinkt als een ‘red ocean’: de vijver waarin kleine tot midsize facilitaire contactcenters in vissen. Maar uit een rondgang van Ziptone blijkt dat wendbaarheid, focus en lef hun overlevingsstrategie vormen en onderdeel zijn van hun concurrentievoordeel.

Met een omvang van enkele tientallen tot ongeveer 250 FTE en een omzet van een tot tien miljoen euro kijken kleinere facilitaire contactcenters zonder afgunst naar wat ze noemen de ‘belfabrieken’ en ‘kiloknallers’. Tegenover deze olietankers staan de speedbootjes, die als kleinere spelers óók door een transformatie heen moeten. Gaan ze wel of niet voor offshoring? Kiezen ze voor specialisatie? Durven ze in te leveren op hun P&L om trouwe klanten aan boord te houden?

Kleinere facilitaire contactcenters tonen in ieder geval een grote wendbaarheid, zo blijkt uit de gesprekken die Ziptone voerde met zes klantcontactdienstverleners: Quality Contacts, DIRECT klantcontact, Spangenberg Groep, YellowRock, The Good Agency en ContactWorx. We spraken met deze zes bedrijven over zes thema’s: (klik op het thema om er direct naar toe te gaan)

De strijd om marktaandeel: marktfocus
De strijd om rendement: loonkosten
De strijd om voordeel: offshoring
De strijd om de klant: innovatie
De strijd om voordeel: schaalgrootte
De toekomst

1. De strijd om marktaandeel: marktfocus

Moet je alles aanpakken wat voorbijkomt of juist specialiseren? Of zit je toegevoegde waarde in kleinschaligheid en nauwe samenwerking?

Rob Wennink, algemeen directeur van DIRECT klantcontact (circa 100 medewerkers, omzet circa 6 miljoen euro) beschouwt ‘zijn’ bedrijf als ‘hands-on’. “Wij kiezen ervoor om steeds meer te specialiseren in die branches waar we gewoon ook echt goed in zijn. Domeinkennis geeft een voorsprong en vergroot de kans dat je geleidelijk meer business krijgt van een opdrachtgever. Het vinden van nieuwe klanten gaat relatief gezien steeds makkelijker. Dat komt denk ik door onze sterke focus op bepaalde deelmarkten.” DIRECT klantcontact richt zich daarbij op deelmarkten als de installatiebranche, e-commerce, vakantieparken en zorg.

Ook ziet Wennink de activiteiten geleidelijk opschuiven richting consultancy. “We zullen onze opdrachtgevers steeds meer gaan helpen om bijvoorbeeld hun datahuishouding op orde te krijgen. Dat vergroot ook de mogelijkheden tot automatisering en daarmee kunnen we onze eigen rol weer wat terugdringen.”

Marcel Dekker, directeur strategie en innovatie van ContactWorx (momenteel 85 medewerkers, omzet circa 2,5 miljoen euro) richt zich op Nederlandstalig klantcontact van partijen die “klantcontact goed willen doen en niet alleen maar kijken naar kosten.” Daarom wil ContactWorx geen zaken meer doen met grote telecom- of energieleveranciers. “Ons aanbod is dat we op alle mogelijke manieren meedenken met onze klanten: van processen tot en met de marketinguitingen van opdrachtgevers. Daarom leveren we ook consultancy.” ContactWorx kiest niet specifiek voor specialisatie.

Spangenberg Groep (75 medewerkers, omzet bijna 3 miljoen euro) is een typisch familiebedrijf uit Maastricht dat zowel een facilitair contactcenter runt als consultancydiensten biedt. Ook Floris Spangenberg (‘eindbaas’) kiest niet voor specialisatie in branches, maar richt zich wel op het midden- en kleinbedrijf. Het bedrijf werkt zowel voor enkele grotere opdrachtgevers zoals Fleurop en Domino’s als voor kleinere organisaties. Soms nemen kleine webshops in beginsel een halve FTE af, aldus Spangenberg. Die beperkte omvang vergt extra aandacht, maar biedt ook het potentieel van meegroeien: “Het deel van de markt waar wij ons op richten – kleinschalig en veelal meertalig klantcontact – wordt alleen maar groter. We helpen kleinere ondernemingen zoals webshops internationaliseren: bijvoorbeeld Duitse bedrijven die de Nederlandse markt op willen of andersom.”

“De behoefte aan een partner die weet hoe je klantenservice organiseert, is het sterkst aanwezig bij webshops die de zolderkamer ontgroeien.”

Ook YellowRock (momenteel 24 medewerkers, omzet circa anderhalf miljoen euro) bedient enkele bekende merken, waaronder Primera en Bamboo Basics. Josette Poels (algemeen directeur) benadrukt dat wendbaarheid een belangrijke kwaliteit is, naast een goede klik en persoonlijke band met de klant. “Ik hoef niet meteen op je verjaardag te komen, maar ik vind het wel belangrijk om te weten waar je vandaan komt, waarvan je wakker ligt. Onze kansen liggen in het bieden van constante feedback over wat we zien aan de ‘voorkant’ van bijvoorbeeld een webshop. De behoefte aan een partner die weet hoe je klantenservice organiseert, is het sterkst aanwezig bij webshops die de zolderkamer ontgroeien. We dragen bij aan het verminderen van overbodig klantcontact. Door onze kleinschaligheid kunnen we goed omgaan met het kannibaliserend effect daarvan.”

The Good Agency bestaat sinds december 2019. Het bureau had tot begin dit jaar een omzet van ruim een miljoen euro met 35 medewerkers, vertelt managing partner Tim Bos. Met het vertrek van de grootste klant naar een concurrent, waarvoor ook het social return programma werd ingevuld, belandde het bedrijf in zwaar weer. Bos vertelt dat The Good Agency de overhead ingrijpend heeft teruggesnoeid en nu bijvoorbeeld volledig remote werkt. Vooralsnog heeft The Good Agency niet gekozen voor specialisatie, maar Bos houdt alle opties open.

Quality Contacts (195 medewerkers; 7,1 miljoen euro omzet in 2024) heeft begin dit jaar de strategie aangescherpt en richt zich sindsdien primair op zorg en welzijn. Wat Kim Vermue (business manager sales en marketing) betreft, ligt de focus op het zorgen voor een gezonde balans tussen automatisering en de toegevoegde waarde van menselijk klantcontact. Binnen de marktfocus zijn er grote verschillen tussen organisaties en de ervaring van potentiële klanten met klantcontact is vaak beperkt. “In veel gevallen is er geen contactcenterstructuur, geen WFM, geen professionele opleiding en coaching in klantcontact. Er wordt nauwelijks gewerkt met KPI’s en er is vaak een flink digitaliseringsopgave. Veel medewerkers op ‘afsprakenbureaus’ van poliklinieken zijn overbelast en opgebrand. Daar staat tegenover dat opdrachtgevers in deze sectoren niet gewend zijn aan uitbesteden.”

2. De strijd om rendement: loonkosten

Per 1 januari 2026 gaat het wettelijke minimumloon weer omhoog – iets waar de cao facilitaire contactcenters volgend in is – en treedt de nieuwe cao voor uitzendkrachten in werking. Zijn dit soort prijsstijgingen direct door te berekenen aan de opdrachtgever? Wanneer beginnen opdrachtgevers over offshoring?

Bij DIRECT klantcontact is het ‘leed gedeeld’: er zijn tot nu toe prijsverhogingen doorbelast én de eigen marge is onder druk komen te staan. Wennink denkt dat dat laatste zich weer herstelt als er een goede mix met Suriname en met automatisering tot stand is gekomen.

“Als je meegaat in de laagste prijs, haal je uiteindelijk je eigen businessmodel onderuit.”

Niet alle klanten van ContactWorx kunnen stijgende kosten doorbelasten. “Zakelijke dienstverleners die bijvoorbeeld contracten hebben met ziekenhuizen, kunnen hun tarieven niet zomaar verhogen,” aldus Dekker. Het verlagen van de TCO van klantcontact door selfservice en kanaalsturing is dan een oplossing. Een ander deel van het succes zit in de lage kosten voor verloop. Dat heeft te maken met “het familiaire gevoel binnen ContactWorx”, aldus Dekker: “De gemiddelde leeftijd ligt bij ons wat hoger dan in de meeste facilitaire contactcenters.” Maar Dekker kijkt ook kritisch naar de aanvragen van prospects. “We verwijzen partijen regelmatig door, omdat ze niet bij ons passen en doen in principe ook niet mee met RFP’s en RFI’s, tenzij we door mensen die we kennen binnen een organisatie specifiek gevraagd worden. Als je meegaat in de laagste prijs, haal je uiteindelijk je eigen businessmodel onderuit.”

Bij YellowRock is de grens wel bereikt: “De kostendruk blijft hoog; wij kunnen bijna niet nog goedkoper produceren.” Kostendruk kan ook betekenen dat je misschien meer waarde moet hechten aan continuïteit dan aan rendement, zegt Poels, en bij een kleiner bedrijf kan dat net iets gemakkelijker. “Ik heb geen aandeelhouders die zeggen ‘minstens zoveel, anders ga je eruit’. Het zorgt voor bovendien voor vechtlust en creativiteit.”

“Hoe goed je partnership ook is, de stijging van de loonkosten van de afgelopen jaren kun je nooit volledig doorberekenen aan je partners,” zegt Vermue van Quality Contacts. “Er zijn partners die bereid zijn om te investeren in klantcontact en er zijn klanten die prijs heel belangrijk vinden. Wie vooral voor dat laatste gaat, komt sneller uit bij lagelonenlanden en die optie bieden we niet. Dus dan is het gesprek over prijs snel klaar.”

Bij The Good Agency is de snelle loonkostenstijging een serieuze uitdaging. Bos: “Ik ben daar aan de ene kant hartstikke blij mee, want ik vind het nog steeds een ondergewaardeerd vak. Het is tevens een spagaat, want als je goede medewerkers wil hebben, moet je meer betalen.”

Bij gesprekken over tariefsaanpassingen probeert Spangenberg Groep zoveel mogelijk te laten zien welke toegevoegde waarde het afgelopen jaar is geleverd. “Veel opdrachtgevers realiseren zich steeds opnieuw: dit willen we of kunnen we niet zelf realiseren. En ook onze opdrachtgevers zien dat overal de kosten stijgen. Voor een lager tarief kunnen we geen kwaliteit leveren, dus dat doen we ook niet.”

3. De strijd om voordeel: offshoring

Uitbesteders van klantcontact vragen – onder meer door stijgende lonen – vaker naar offshoring-opties, zo klinkt in de gesprekken door. Hoe ga je daar mee om?

Dekker geeft te kennen dat ContactWorx in offertetrajecten zo nu en dan wordt vergeleken met een offshoring-aanbod. “Als een klant toch nieuwsgierig is, stellen wij voor om een pilot in de vorm van een benchmark te doen. Soms leidt offshoring tot hogere kosten per gesprek, bijvoorbeeld omdat de productiviteit lager ligt.” Ook wordt hij wel eens benaderd om activiteiten in Suriname op te zetten. “Daar is intern over gediscussieerd met als uitkomst dat we dat niet gaan doen.” ContactWorx overweegt wel voor een specifieke klant activiteiten op te starten in Spanje.

Bij YellowRock wordt ook naar Spanje gekeken en zijn er twijfels over Suriname. “Voor het opzetten van een eigen vestiging daar moet je investeren in extra capaciteit en dat is voor ons lastig haalbaar.” Poels ziet echter wel kansen in samenwerken met collega-bedrijven – ze roept haar collega’s dan ook op om “verder te kijken dan alleen de muren van je eigen bedrijf.”

DIRECT klantcontact is van de zes spelers de enige die al langere tijd actief is in Suriname, eerst via een partner en nu zelfstandig. “We zouden het ook zonder Suriname kunnen bolwerken, maar de Surinaamse activiteiten – nu zo’n 20% van onze omvang, het zal geleidelijk groeien – helpen ons op verschillende manieren. Je kunt daar gemakkelijker dan in Nederland aan fulltime medewerkers komen, al is de arbeidsmarkt hier wel minder krap geworden. Ook helpt het dat we door het tijdsverschil ook een aantal tijdsblokken makkelijker kunnen organiseren. En kostprijs-technisch is het model interessant voor opdrachtgevers die een wat groter volume hebben te bieden. Onze teams in Suriname zijn absoluut vergelijkbaar met wat we in Nederland aan het werk hebben.”

“Als het onderdeel is van een offertetraject, is het moeilijk concurreren met partijen die in het buitenland werkzaam zijn.”

Spangenberg Groep ziet zo nu en dan partijen terugkomen nadat ze zaken hebben gedaan in Suriname. “Die zijn een paar jaar bezig geweest om van een 5,5 naar een 7,5 te komen en hebben dat niet voor elkaar kregen.” Te hoge investeringen om de kwaliteit op peil te houden is een van de faalfactoren. “Als het onderdeel is van een offertetraject, is het moeilijk concurreren met partijen die in het buitenland werkzaam zijn. Soms kiezen uitbesteders voor de ‘trade off’ van ‘een net wat minder goede match of kwaliteit’ omdat er een enorm kostenvoordeel tegenover staat.”

The Good Agency is echter wel overtuigd van de kwaliteit van bijvoorbeeld Suriname. “Legio partijen hebben laten zien dat het goed werkt,” zegt Bos. “Als ik een goede partner zou hebben, dan zou ik dat zeker overwegen. De vraag is vooral voor de uitbesteder: wil je klantcontact naar Suriname verplaatsen?”

4. De strijd om de klant: innovatie

Een kleiner contactcenter betekent minder grote stafafdelingen. Hoe zorg je ervoor dat je als dienstverlener doorlopend blijft aanhaakt op nieuwe technologie?

DIRECT klantcontact geeft aan veel te hebben geïnvesteerd in nieuwe tooling, waaronder Talkdesk. Dat zorgt voor meer inzicht in klantgesprekken, wat weer de basis is voor hoogwaardiger dienstverlening. Wennink: “Processen slimmer organiseren kan ten koste gaan van je omzet; het zullen uiteindelijk minder calls worden. Maar de rol als implementatiepartner, adviseur en ondersteuner biedt nieuwe kansen.” De inzet van knowhow op het gebied van Copilot Studio en het koppelen van systemen heeft de afgelopen jaren geleid tot “spectaculaire verbeteringen in afhandeltijden.”

Ook Poels van YellowRock is bezig met innoveren en opklimmen in de waardeketen. “Ook al zijn we klein, we werken met slimme tools en systemen en hebben onze processen strak ingericht. We werken aan de implementatie van ISO 18295. Maar kleinschaligheid vraagt wel extra inzet van de ondernemer en de rest van het management: dat moet multi-skilled zijn en van bijna alles iets afweten. We hebben zo onze specialismen, maar waar we tekortschieten, kopen we in.”

“AI is niet baanbrekend in de zin van ‘we kunnen niet zonder’.”

Wat The Good Agency betreft is AI zowel een kans als een bedreiging: ondersteunend voor agents én het kan je omzet drukken. “We werken in de toepassing van onze opdrachtgever of met Leaddesk, dat AI-functionaliteit biedt; maar AI is niet baanbrekend in de zin van ‘we kunnen niet zonder’,” aldus Bos.

Bij Quality Contacts is na de koerswijziging extra geïnvesteerd in het technologieteam en is besloten om IT en de operatie letterlijk naast elkaar te zetten, om het in plaats van reactief meer proactief te laten functioneren. “Het IT team zit veelal op de werkvloer met als doel: kijk mee, wat kunnen we zelf doen en wat kunnen we adviseren aan onze partners? Automatisering klinkt al snel als iets heel groots, maar het kan ook gaan om kleine veranderingen of procesoptimalisaties.”

Bij Spangenberg Groep wordt AI ingezet voor agent assist toepassingen. Dat is, net als de toepassing van chatbots voor veel opdrachtgevers nog een ver-van-mijn-bed show, zegt Spangenberg. “Vanuit onze consultancyrol adviseren we daar natuurlijk wel over – vaak rollen er veel aanbevelingen uit een quick scan. Een interne chatbot kan soms al een oplossing bieden.”

Dekker beschouwt AI op dit moment vooral als een mooie tool ter ondersteuning van medewerkers. “Veel klanten van ContactWorx willen iets met AI, maar beseffen niet wat er allemaal bij komt kijken. Wij werken waar mogelijk nauw samen met Werkend2040 – dat heeft dezelfde investeerder als ContactWorx. Dat geeft ons veel mogelijkheden om allerlei verschillende soorten expertise in te schakelen.”

5. De strijd om voordeel: schaalgrootte

Een uitbesteding van tien tot twintig seats is niet altijd interessant voor grotere spelers, maar wel voor de kleine en midsize spelers. Sterker nog, sommige kleine dienstverleners doen niet ingewikkeld over een halve FTE. Ondertussen moet je zo’n klant wel flexibiliteit bieden. Hoe overleef je als kleinere partij?

“Spangenberg Groep moet veel flexibiliteit leveren: denk aan ‘deze week 2 FTE en volgende week 4 FTE’. Soms wordt er ’s ochtends gebeld: kan je een of twee medewerkers extra leveren wegens ziekte? Bijna alle opdrachtgevers hebben mijn mobiele nummer,” legt Spangenberg uit. Voor het onboarden en bedienen van kleine opdrachtgevers heb je relatief veel overhead nodig: “Als je een halve FTE beschikbaar maakt voor een kleine opdrachtgever, moet je bij twee tot drie mensen de kennis op peil houden.”

Ook ContactWorx heeft een flinke rij klanten waarvan sommige maar 60 contacten in een week opleveren, waar andere klanten structureel werk bieden voor 30 medewerkers. Maar wat Dekker betreft is de beperkte schaalgrootte geen zorgpunt. “Voor klanten geldt dat ze het steeds vaker niet meer kunnen volhouden om zelf alle knowhow aan boord te hebben. Wij zetten in op reductie van het aantal contacten. Soms investeren we samen in tooling die we ontwikkelen.”

“Op deze schaal en met zoveel klanten ben je de hele dag processen aan het aanpassen.”

“Op deze schaal en met zoveel klanten ben je de hele dag processen aan het aanpassen. We hebben heel korte lijnen en werken intensief samen met de meeste van onze opdrachtgevers,” aldus Wennink van DIRECT klantcontact.

6. De toekomst

Hebben kleinere facilitaire contactcenters bestaansrecht? Zijn er zorgen over de toekomst? Of is kleinschaligheid juist een voordeel in de veranderende markt?

Dekker van ContactWorx zegt dat er voldoende werk in zijn marktsegment is: “Opdrachten die te groot zijn – denk aan minstens 50 medewerkers permanent – of die niet bij ons passen, zetten we door naar spelers uit ons netwerk. We hebben ook regelmatig contact met spelers van onze eigen omvang. En soms moeten we benchmarken. We doen bijvoorbeeld Schoonenberg Hoor Support samen met Concentrix en zijn daarbij volledig transparant.”

Spangenberg Groep klinkt ook optimistisch. “Wij maken ons geen zorgen over de toekomst. We richten ons op samenwerking voor de langere termijn. Wij vinden het bovendien gewoon leuk wat we doen. Die passie brengen we ook over op onze opdrachtgevers.”

Poels ziet net als de anderen veel potentieel in de markt. “In de boardroom wordt klantenservice vaak beschouwd als een kostenpost. Kleinere facilitaire contactcenters zijn absoluut waardevol. YellowRock verzorgt diensten die de grote spelers laten liggen; dat is een duidelijke markt. Wij zijn meester in de wereld van het grijze gebied tussen dataprocessen en het menselijke contact. Dat moeten we behouden. Ik zou tegen mijn mede-collega ondernemers willen zeggen: hou vol. Er is een markt en als je een beetje kunt meeveren, red je het.”

Bij The Good Agency focust Bos na het afschalen nu weer op het werven van nieuwe klanten. Ook Bos staat open voor opdrachten vanaf een paar FTE. Hij is er in ieder geval van overtuigd: menselijk klantcontact blijft ontzettend belangrijk, want ook al gaan de ontwikkelingen op het gebied van AI snel, “de toepassingen zijn nog niet daar waar ze moeten zijn. Misschien gaan we ons meer specialiseren.”

“Ik denk dat de markt nog nooit zo in beweging is geweest als nu.”

“De omvang van de Nederlandse markt voor facilitaire contactcenters zou zo’n 1,1 miljard tot 3 miljard euro bedragen. Uitgaand van dat bedrag realiseren wij daarvan maar een heel klein deel,” zegt Vermue van Quality Contacts. “Aan de andere kant geeft dat ook de potentie weer. Sterker nog, wij mogen hard aan de bak. Ook in onze focusmarkt – zorg en welzijn – begint men heel gestaag meer open te staan voor outsourcing. Wij geloven uiteraard sterk in onze strategische keuzes. Ik denk zelf dat als je niet kiest voor specialisatie, je het uiteindelijk niet gaat redden in deze sector. Het is lastig om die switch te maken, zeker voor kleinere contactcenters. Het is sowieso een lastige tijd, ook voor grote facilitaire contactcenters. Ik denk dat de markt nog nooit zo in beweging is geweest als nu.”

Verantwoording – We hebben voor dit artikel contact gezocht met 13 bedrijven, die primair in Nederland actief zijn en die geen onderdeel zijn van een internationale onderneming. Als bovengrens is 15 miljoen euro omzet aangehouden en maximaal circa 300 medewerkers in Nederland. Zes bedrijven werkten mee aan een interviewverzoek van Ziptone.

(Ziptone/Erik Bouwer)