De ambities van het Belgische telecombedrijf Proximus zijn stevig. In de komende drie jaar wil het bedrijf toegroeien naar de beste digitale serviceprovider met de hoogste NPS in de markt. Met behulp van maturity assessmenttool LevelX4 wil het bedrijf de basis – een volwassen frontoffice – verder op orde brengen.

De positie van Proximus in België is vergelijkbaar met die van KPN in Nederland. De Belgische telecomspeler is actief in een sterk concurrerende markt die bovendien snel digitaliseert. In Vlaanderen heeft het bedrijf te maken met Telenet (onderdeel van Liberty Global), met VOO in Wallonië, en met Orange wat in beide delen van het land actief is. “We zijn eigenlijk de enige echt Belgische operator,” zegt Gerd Bogaerts (Director Customer Help Center bij Proximus). “Onze concurrenten zijn onderdeel van buitenlandse groepen. Het overgrote deel van onze uitgaven komt ten goede aan België.”

Partnerships moeten bijdragen aan groei

Het bedrijf wil niet alleen de beste worden, maar ook jaarlijks 1 tot 2 procent efficiencyvoordeel behalen en samen met partners groei realiseren. Om deze doelen te bereiken heeft Proximus verschillende uitdagingen voor de komende drie jaar geformuleerd, zoals het beste netwerk van België realiseren met behulp van glasvezel en 5G; de beste digitale serviceprovider worden; en nauw samenwerken met partners als Apple en Microsoft. Ook de samenwerking met de vier outsourcepartners voor het klantcontact – Yource, TripleA, IKanbi en BConnected – moet gaan bijdragen aan de groei.

Proximus handelt jaarlijks zo’n 15 miljoen interacties met klanten af: binnen de eigen contactcenters in België, Nederland en Marokko, en via de vier genoemde dienstverleners. Bogaerts: “De afgelopen drie jaar hebben we hard gewerkt aan het verbeteren van de maturiteit van onze contactcenters en die van onze partners. Hiervoor hebben we tot nu toe een eigen mix van methodieken gebruikt, geïnspireerd op COPC en inzichten uit ITIL en ISO 18295. Op verschillende punten zijn onze partners tientallen procenten beter geworden. Maar we zien ook dat we een grens bereiken. Een van de redenen daarvoor is dat we ons tot nu toe vooral hebben gericht op vendor management, waarbij bij onze partners steeds een beperkt aantal processen aan assessments is onderworpen. Denk bijvoorbeeld aan quality monitoring of kennismanagement.”

Toe aan een nieuwe verbetermethodiek

Proximus, zo verwoordt Jan van Dun (processpecialist bij het bedrijf), is toe aan een assessment- en verbetermethode die breder is en meer domeinen omvat. De organisatie wil zo in staat zijn betere keuzes te maken voor fundamentele verbeterplannen met “veelal een transformationeel karakter”. Ofwel: verbeterplannen waarbij verder wordt gegaan dan klantcontactprocessen alleen.

Proximus heeft daarom de afgelopen negen maanden een pilot uitgevoerd met het maturity assessmenttool LevelX4 van The House of Contact Centers (THoCC). Met LevelX4 krijgen beslissers een duidelijk beeld van de huidige maturiteit van de organisatie; het tool biedt tips voor oplossingen en helpt prioriteiten te bepalen om te verbeteren. In eerste instantie zijn hiermee een intern en een extern contactcenter doorgelicht op een groot aantal punten.

Strategic alignment: in orde

Bogaerts licht toe: “LevelX4 is de optelsom van 15 jaar expertise en consultancy. Het tool presenteert uitkomsten van het assessment in een windroos, zodat je ziet waar je goed en minder goed op scoort ten opzichte van de ‘ideale wereld’. De pilot die we hebben uitgevoerd leidden tot een score van 2 op een schaal van 5 en de ander een score van 2,9 van 5. De 5 is een utopisch doel, dat je alleen kunt halen als je overmatig investeert in mensen en middelen, een vier is een realistisch doel. Zaken waar we in de pilotmeting tegen verwachting in redelijk goed op scoorden – ook altijd fijn om te weten – gingen bijvoorbeeld over strategic alignment. Medewerkers blijken doordrongen van de purpose van onze organisatie, ze begrijpen wat hun bijdrage is aan de strategie. We hebben daar veel tijd ingestoken bij onze interne contactcenters, dat blijkt dus effectief. Bij de externe contactcenters moet daar echter meer aandacht aan worden besteed, zo werd duidelijk.”

Volgens Van Dun kwam uit de pilot bijvoorbeeld ook naar voren dat problemen waren op het gebied van procesdocumentatie. Het midden en hoger management ging ervan uit dat deze documentatie aanwezig was en inhoudelijk juist. Maar de werkvloer stelde vast dat de documentatie al drie jaar niet meer was aangepast en dat door gebrek aan een proces- of document-owner de informatie verouderd was.

Samenwerking met outsourcepartners omvormen

Van Dun: “Na de pilot hebben we groen licht gekregen om LevelX4 verder uit te rollen. In het eerste jaar binnen de externe contactcenters en in het tweede jaar bij de interne contactcenters.”
Onderdeel van de driejarige verbeteroperatie waarin LevelX4 als assessment-tool de weg moet wijzen, is dat de samenwerking met de vier externe contactcenters geleidelijk wordt aangepast. Bogaerts licht toe: “Ik heb vier jaar moeten werken met servicecontracten die vooral opgesteld waren met efficiency als uitgangspunt. We geven al een tijdje signalen af aan onze partners dat we het samenwerkingsmodel willen aanpassen. Ik ben ervan overtuigd dat we moeten toewerken naar een volledig transparant partnership waarin we alles met elkaar delen, inclusief het rendement van onze partners. We willen onze uiterst ambitieuze doelstellingen bereiken sámen met onze partners. Daarom is het belangrijk dat we de assessments samen maken. Zodat we ook zien op welke punten bijvoorbeeld contractuele clausules niet meer voldoen, of zelfs leiden tot contraproductief gedrag. Dat soort zaken willen we allemaal in volledige openheid kunnen bespreken.”

Eind aan ineffectieve afrekenmodellen

Van Dun: “We hebben allereerst iedereen intern moeten overtuigen om met LevelX4 aan de slag te gaan. Toen we intern overal groen licht hadden, hebben we deze buy-in ook gevraagd aan de partners. We hebben onze partners bij elkaar gezet en LevelX4 gepresenteerd. We hebben wel gezorgd voor sponsoren en project leads voor de sturing.”

Bogaerts: “Aan de ene kant was er bij de outsourcepartners wel enige terughoudendheid voelbaar. Aan de andere kant ontlenen ze nu steun aan het feit dat we streven naar transparante samenwerking. Ik zie bij hen een soort opluchting, want er kan nu bijvoorbeeld gewoon gesproken worden over soorten werk die meer kosten dan de eenheidsprijs per interactie oplevert – dat soort zaken was in het verleden niet zo goed bespreekbaar.”

Van Dun over het vervolgtraject: “Deze zomer gaan we starten met voorbereidende workshops, zodat iedereen LevelX4 goed leert kennen. Wat houdt het in, wat komt er op ons af en wat wordt er van mij verwacht? In september lanceren we de survey naar de externe contactcenters. In oktober en november consolideren we alle data en worden prioriteiten bepaald en outliers besproken. In december willen we een projectplan per contactcenter gereed hebben. Vanaf 4 januari 2021 starten de verbeterprogramma’s.”

LevelX4 helpt bij waarmaken ambities

LevelX4 is een diepgaand assessment, samengesteld rondom 13 domeinen. Jan van Dun legt uit hoe er mee gewerkt wordt: “Voor ieder domein worden medewerkers op allerlei niveaus ondervraagd, met uitzondering van de agents: denk aan coaches, trafficers, supervisors, teamleaders, de contactcentermanager en de vendormanager. Iedere rol krijgt een eigen set vragen. Gerd zou bijvoorbeeld een vraag kunnen krijgen over WFM, die relevant is voor zijn rol.”

Op basis van de assessments moet besloten worden met welke verbeterplannen men aan de slag gaat, zo is de bedoeling. Bogaerts: “We verwachten dat we vooral zaken zullen gaan oppakken die van transformationele aard en omvang zullen zijn. En dat we elk jaar zullen werken aan hooguit drie of vier transformationele verbetertrajecten, zodat er voldoende focus mogelijk is. Na drie jaar hebben we dan wel twaalf trajecten doorgevoerd, dus als het goed is heb je dan het nodige bereikt.”

“We zien LevelX4 als een van de elementen die ons helpt om onze ambities waar te maken, waaronder een goed fundament voor onze frontoffice. Zonder die ‘basis op orde’ loop je heel snel weer tegen een plafond aan. Voor elk domein gaan we aan de hand van de assessments bepalen waar we over een jaar willen staan. De ambitie van Proximus is wél al helder: we willen de beste digitale serviceprovider zijn met de hoogste NPS in de markt. Dat betekent dat we ons willen kunnen vergelijken met concurrenten en daarbij op verschillende punten de beste willen zijn.” (Klantcontact.nl)

 

Proximus is de grootste Belgische telecomspeler, ook actief in het buitenland. Qua herkomst en rol – voortgekomen uit het staats-telecombedrijf – is Proximus te vergelijken met het Nederlandse KPN. Het bedrijf is in België marktleider op het vlak van internet, telefonie, televisie, netwerken en ICT (dat laatste met ICT-dochter Telindus, ook actief in Nederland). In Na de privatisering van het staatsbedrijf Belgacom in 1992 is in 2006 de mobiele poot van Vodafone België overgenomen. In 2008 zijn Scarlet en Tango toegevoegd. De naam Proximus wordt vanaf 2015 gevoerd. Het bedrijf heeft een omzet van 5,7 miljard (2019). Er werken zo’n 13.600 mensen.

Case, Customer Experience, Featured THoCC