Ik sprak laatst een teamleider die zei: ‘We zijn net begonnen met AI-assist. Best handig, maar ik heb geen idee waar het eindigt. En wat ik straks tegen mijn team moet zeggen.’ Dat bleef hangen. Het wordt tijd dat we de olifant in de kamer gaan benoemen, vindt Maarten Oosterhoff.

 

“80% van de klantcontacten wordt tegen 2029 afgehandeld door GenAI” aldus Gartner een tijdje geleden. Ad Nederlof stelde vorig jaar: “Binnen vijf jaar tot driekwart minder agents”. En afgelopen week deed de CEO van Anthropic, Dario Amodei, hier een schepje bovenop: “AI staat op het punt om 50% van de instapbanen binnen vijf jaar te laten verdwijnen.” De percentages wisselen, maar dit soort berichten blijft elkaar opvolgen.

De olifant in de kamer

AI is hot. Iedere techpartij biedt oplossingen, ieder consultancybedrijf wijst op de noodzaak van AI-beleid en -strategie, en bij ieder event staat AI prominent op de agenda. Met als belofte: sneller, beter, goedkoper klantcontact. AI is nu al superieur op gebied van snel en goed ophalen en aanbieden van kennis en het snel samenvatten van gesprekken. AI ontwikkelt zich alleen maar verder.

En eerlijk: het is ook fantastisch wat er al kan. Ik werk er zelf ook graag mee. Van CustomGPT’s tot snelle analyses. Maar ergens onderweg zijn we iets vergeten. Namelijk: onze medewerkers. Zelfs als de voorspellingen uitkomen op ‘maar’ 50%: dat is nog steeds de helft van het werk en dus ook: de helft van de medewerkers. Daar moeten we wat mee.

Taboe

AI zorgt voor een transformatie van het contactcenter. Wat betekent dat werkelijk? We gaan niet alleen met steeds minder mensen het werk doen, maar deze mensen gaan ook ander werk doen. Wat zeg jij tegen je kennis(mede)werker die hoort en ervaart dat AI zijn werk beter en sneller doet? Hoe maken jouw medewerkers kennis met AI? Alleen als ‘werkafpakker’? Of ook als brother-in-arms?

In de sector bestaat de neiging om met een boog om de ontwikkelingen heen te lopen. Maar straks is de helft van je team niet meer nodig. Dat is de ongemakkelijke waarheid. En daar praten we liever niet over.

Medewerkers zijn (geen) goud

Want wie wil je dan behouden? Slechtnieuwsgesprekken voeren is niemands hobby. We beroepen ons er liever op dat onze ‘medewerkers ons goud’ zijn. En stel dat we het wél durven te benoemen, wat zeg je dan eigenlijk tegen je medewerkers? En lopen dan niet onze beste mensen als eerste weg? Dat laatste geldt trouwens ook voor teamleiders en voor klantcontactmanagers. Zijn we bang dat we mogelijk niet boeiend of interessant genoeg zijn voor onze meest getalenteerde mensen? En moeten we als leiders zelf misschien ook veranderen?

Wat blijft er over van ‘waardevol werk’?

Een veelgehoorde redenering is: met de inzet van AI ‘blijft alleen het waardevolle werk over’. Dat klinkt goedbedoeld, maar is weinig doordacht. Want dat waardevolle werk doen medewerkers nu ook al – en niemand zit te wachten op acht uur per dag bezig zijn met complexe, emotioneel veeleisende gesprekken. Zeker niet tegen het huidige klantcontactmedewerkersalaris.

Acht uur lang empathisch, oplossingsgericht en betrokken zijn, dat is vergelijkbaar met een dag vol Zoom-meetings – denk even terug aan de coronatijd. Het lijkt misschien efficiënt, maar in de praktijk leidt het al snel tot een tsunami aan ziekteverzuim en verloop. Dat is geen duurzaam model, maar een vorm van roofbouw. Zeker als je dit beleid generiek toepast op álle medewerkers, ongeacht hun talenten en werkvoorkeuren.

Wat vaak over het hoofd wordt gezien: het zogenoemde ‘minder waardevolle’ klantcontact – zoals eenvoudige vragen, het samenvatten van gesprekken of het registreren van contactredenen – is juist een welkome afwisseling voor veel medewerkers. Het draagt bij aan werkvariatie en mentale balans.

Wat verstaan we eigenlijk onder waardevol werk?

De ontwikkelingen in AI vragen om een herdefinitie van wat waardevol werk is. Welke gesprekken vinden we écht waardevol – en dus níet geschikt voor automatisering? Wat mij betreft zijn dat de gesprekken die uniek zijn, vanwege hun context of complexiteit. Bijvoorbeeld situaties die weinig voorkomen of waarin de vraag zich niet leent voor een standaardkanaal, zoals een Mijnomgeving voor minder digitaal vaardige senioren.

Ook gesprekken die directe merkloyaliteit of klantvertrouwen beïnvloeden horen in deze categorie. Denk aan (pre)salesgesprekken, communicatie met VIP-klanten of het behoud van klanten die dreigen over te stappen. Dit zijn contactmomenten met impact – niet alleen voor de individuele klant, maar ook voor de organisatie als geheel.

Wat betekent dat voor je team?

Als je maximale impact wil maken met menselijke interactie, vraagt dat om ander soort medewerkers – met andere selectiecriteria, betere salarissen, en minder nadruk op efficiëntie. Medewerkers moeten eigenaarschap tonen van A tot Z, het mandaat hebben om écht op te lossen én oorzaken aan te pakken. Het streven zou moeten zijn: échte first contact resolution. Maar dat bereik je niet door simpelweg ‘de betere gesprekken’ toe te wijzen aan je huidige team.

Skills voor nu en straks

Dat brengt ons bij de vraag: wat moeten klantcontactmedewerkers in huis hebben – nu én in de nabije toekomst?

Ten eerste de menselijke vaardigheden waarin we AI voorlopig nog overtreffen: goed luisteren, emoties herkennen, de juiste toon kiezen en snel kunnen schakelen in stijl en aanpak. Medewerkers moeten ook mentale veerkracht hebben: rustig blijven onder druk, omgaan met tegenslag, en procesbevindingen kunnen vertalen naar concrete verbeteringen – bijvoorbeeld binnen projectgroepen.

Daarnaast vraagt de opkomst van AI om een nieuw skillset. Medewerkers moeten AI niet alleen kunnen gebruiken als slimme assistent (voor herhalende vragen, analyses, samenvattingen of next-best-actions), maar ook in staat zijn AI-tools te trainen, te supervisen en – indien nodig – zichzelf deels overbodig te maken. Dat vraagt lef en zelfvertrouwen.

Wie wendbaar is, beweegt mee met veranderingen: nieuwe systemen, klantverwachtingen, werkprocessen of teamindelingen. Het betekent ook beter kunnen samenwerken binnen de organisatie – afdelingsgrenzen en hiërarchieën overstijgen, bureaucratie omzeilen, klantbelang vertegenwoordigen en informeel afstemmen met andere afdelingen. Oftewel: get the job done!

Herontwerpen of transformeren?

Medewerkers met bovenstaande competenties krijg je niet met LSD-training of een onboarding van 2 dagen. Ook een e-learning voldoet niet meer. Deze vaardigheden vragen om mensen met zelfkennis, organisatiegevoel, vertrouwen, lef en kwetsbaarheid. En om mensen die de ruimte krijgen om te leren.

Daarvoor zijn leiders nodig die de oude manier van organiseren (sturen op cijfers, optimaliseren, stukjes herontwerpen en ‘vertellen hoe het moet’) kunnen loslaten. Daar komen we nu niet meer verder mee. In plaats daarvan mogen we leren loslaten! Vertrouwen geven en begeleiden van je medewerkers in plaats van Excel-management of AHT-sturing. Meer leiden, minder managen. Managers zullen ook allerlei zaken opnieuw moeten uitvinden. Werving, selectie, onboarding, team-samenstelling, training en aandacht voor mensen. AI, inclusief alle bijbehorende consequenties en effecten, vraagt om een transformatie. We moeten onszelf, onze teams en de hele klantcontactbranche opnieuw vormgeven. Dat begint niet morgen of overmorgen, maar vandaag.

Oplossing? Nee. Contouren? Ja.

Ik heb geen kant-en-klare oplossing. Maar zie wel contouren en richtingen ontstaan. Teams moeten anders werken. Meer hybride, niet alleen qua locatie, maar ook qua werkzaamheden. Ik zie voor me dat medewerkers 50% productie doen (4 uur per dag contact met klanten) en 50% per dag andere taken. Denk aan continu verbeteren: ze weten als geen ander waar de vragen over gaan en waar die vandaan komen. In de periode dat ik bij Booking.com werkte, introduceerden we een innovation lab. Daar hadden klantcontactmedewerkers dubbele rollen: zowel uitvoerend als gericht op analyseren, veranderen, testen, bespreken. Dat leverde naast een hoge motivatie ook een hoog verloop, maar dat was positief verloop, grotendeels veroorzaakt door intern doorgroeien. Daar is het klantcontactteam volgens mij voor bedoeld: een kweekvijver van talent.

Vandaag beginnen, maar waarmee? Je kunt je team alvast meer AI-bewust maken. Je kunt ze laten stoeien met ChatGPT. Bijvoorbeeld FAQ’s herschrijven in samenwerking met AI. Of de inwerktraining verbeteren met AI. In sommige organisaties is het AI-café al een begrip. Om de week plannen ze een uurtje met een drankje en hapje om samen AI-zaken te bespreken en uit te proberen. Of denk aan een presentatie, een workshop, of samenwerken aan een AI-project. Je hoeft niet groot en meeslepend te beginnen om nieuwe vaardigheden te leren.

Change manager!

Bewust in twee woorden: ‘Verander’ en ‘manager’. Daar begint het. Er is genoeg te lezen en leren over bijvoorbeeld communicatie tijdens changeprocessen. Een van de belangrijkste zaken is: neem je team mee in de hele verandering. Mensen kiezen niet snel zelf voor verandering, maar zijn best bereid om mee te gaan. Ofwel: ’mensen kunnen en willen wel veranderen, maar niet veranderd worden’, leerde ik ooit van Remco Claassen.

“Als jij niet verandert, word je veranderd”

De olifant in de kamer is geen dreiging. Het is een uitnodiging, om afscheid te nemen van oude zekerheden – en nieuwe vormen van werk, leiderschap en ontwikkeling te omarmen.
Eerlijk is eerlijk: de meeste AI-strategieën die ik zie zijn vooral technisch georiënteerd. De echte vraag is niet óf AI impact heeft; die impact is er al. De echte uitdaging zit in cultuur, mensen en leiderschap.

De vraag is dan ook vooral: wat ga jij doen? Ga je wachten tot het MT besluit dat je team gehalveerd wordt? Of zet je nú al stappen?

 

Maarten Oosterhoff is onafhankelijk senior customer service manager