Met een goed uitgedachte klantcontactstrategie draagt het contactcenter bij aan de omzet of de winstgevendheid van je organisatie. Denk aan klantbehoud, meer up- en cross-selling en/of lagere kosten. Of aan leren en verbeteren op basis van klantsignalen, of het versterken van je merkidentiteit. Waar moet je op letten bij het formuleren van een klantcontactstrategie?

 

Wat is een klantcontactstrategie?

Strategie is een set aan weloverwogen bewegingen richting een duidelijk doel. De klantcontactstrategie is de vertaalslag van de organisatiestrategie naar het onderwerp klantcontact.

Het doel van een klantcontactstrategie is de afdeling in staat stellen zo goed mogelijk bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen. De gekozen bewegingen (de strategie) dienen hier dus op afgestemd te zijn. Die bijdrage kan bijvoorbeeld liggen in het versterken van de reputatie, het vergroten van marktaandeel en/of omzet of het maximaliseren van de winst. Als je visie op het wat (klantcontact) duidelijk geformuleerd is, kan je naar het ‘hoe’ (de operationele invulling) gaan kijken.

Wat is nog meer bepalend voor je klantcontactstrategie?

Je klantcontactstrategie is in het beste geval niet alleen rechtstreeks afgeleid van je bedrijfsstrategie, maar wordt ook sterk bepaald door je visie op klanten, dienstverlening, leiderschap, kennis, technologie en medewerkers. Wil je van je customerserviceorganisatie een uithangbord maken dat bijdraagt aan je (goede) naamsbekendheid? Of beschouw je klantenservice als een costcenter omdat je in een markt opereert waarbij marges minimaal zijn of aandeelhouderswaarde leidend is? Ga je voor de lange- of kortetermijnresultaten? Je klantcontactstrategie hangt daarnaast sterk af van het soort product of dienst wat je levert. Ieder businessmodel of leveringsmodel heeft sterke en zwakke plekken. Op beide fronten moet je klantcontactstrategie goed aansluiten.

Een treffend voorbeeld van de relatie tussen dienstenaanbod en klantcontactstrategie is Southwest Airlines, een Amerikaanse vliegmaatschappij die bekend stond om de uitstekende customer service. Ernstige IT-problemen zorgden ervoor dat processen vastliepen waardoor 15.000 vluchten moesten worden gecanceld.

Belangrijke oorzaak van de chaos was het dienstverleningsmodel van Southwest: het point-to-point model. Het nadeel daarvan is dat alles verspreid is over het bedieningsgebied (de gehele VS), ook de piloten en de bemanning. Anders dan bij het hub-and-spoke-model is er geen grote groep medewerkers op één plaats die klaar staan om klanten te bedienen bij grote problemen. Bij een hub staat personeel bijvoorbeeld klaar op het moment dat de luchtvaartmaatschappij hervat. Bij Southwest was er niemand. Passagiers moesten wachten op vliegtuigen – en personeel – om terug te keren. Daardoor werden in een week tijd 1,5 miljoen klanten gedupeerd.

De customer service van Southwest kon dit op geen enkele manier bolwerken. De chaos leidde tot vragen in de Amerikaanse Senaat en tot een herziening van onder meer de klantcontactstrategie. Het bedrijf was onvoldoende voorbereid op calamiteiten die het businessmodel konden verstoren.
Het komt regelmatig voor dat er een mismatch is tussen organisatiestrategie en klantcontactstrategie. Soms zie je dat al aan de missie en visie-statements van ondernemingen, waarin ze bijvoorbeeld aangeven dat de klant centraal staat. In de praktijk zie je dan vaak dat de klant zich moet voegen naar de processen en procedures van de organisatie (bij standaardisatie zet je niet je klant centraal) of dat dienstverlening aan klanten tegen zo laag mogelijke kosten moet worden uitgevoerd. Niet alle organisaties denken even goed na over de impact van de inrichting van klantcontact.

Commodity of luxeproduct?

Sommige producten en diensten zijn commodities, maar kunnen desondanks veel vragen oproepen. Denk aan de energiesector of telecomsector wanneer daar grote veranderingen of storingen aan de orde zijn. Andere diensten of producten bevinden zich in een niche en vragen om ‘platinum service’ (zoals exclusieve automerken). Naast klantcontact dat de organisatie zelf ‘veroorzaakt’, telt ook mee in welke situaties je klanten verzeild kunnen raken: hoe essentieel is snelle dienstverlening? Moet je 24×7 in meerdere talen bereikbaar zijn?

In de huidige arbeidsmarkt telt ook je visie op werk en leiderschap mee. Wat verwacht je van je klantcontactteams, hoe kennisintensief is het werk, hoe positioneer je je als werkgever zodat je voldoende talent kunt aantrekken?

Wat is de relevantie van een klantcontactstrategie?

Wanneer klanten contact opnemen met jouw organisatie, zal je in de aanpak hiervan keuzes moeten maken. Als je geen visie hebt op hoe je met klanten wil omgaan, wordt dat maken van keuzes lastig. Een strategie moet ergens toe leiden; een strategie zonder visie wordt doelloos (de uitvoering gaat alle kanten op); als je wel een visie hebt, maar geen strategie, dan zal je eveneens weinig bereiken. De eerste stap is dus: bepalen hoe je met klantcontact wil bijdragen aan de doelstelling van de organisatie. De klantcontactstrategie geeft aan welke bewegingen de organisatie gaat maken op het gebied van klantcontact om de realisatie van de organisatiestrategie te ondersteunen.

Vaak is een klantcontactstrategie meer intern dan extern gericht. Contactcentermanagers zijn vaak drukker met de operatie dan met het bezig zijn met klantbediening. Het budget wordt vaak bepaald door klantcontactvolumes en het aantal medewerkers dat voor het klantcontact nodig is, in plaats van door het aantal klanten. De verantwoordelijkheid van de contactcentermanager gaat echter wel vaak over het goed bedienen van klanten, het ophogen van de klanttevredenheid of de NPS. Kortom: ben je een fabriekje dat klantvragen beantwoordt of ben je de afdeling die klanten zo goed mogelijk wil bedienen – wat verder gaat dan het contactcenter? In de ideale wereld voegt klantcontact zoveel mogelijk waarde toe aan het leven van de klant en de organisatie. Met zo’n vertrekpunt kan je ook de zoektocht openen naar klantcontacten die heel veel waarde toevoegen.

Hoe stel je een klantcontactstrategie op?

Het is belangrijk te beseffen dat klantcontact alle onderdelen van de organisatie raakt: van IT tot HR en finance, en van logistiek tot marketing en sales. In veel gevallen raken klantvragen ook onderdelen van de keten die buiten het contactcenter of zelfs buiten de organisatie vallen. Daarom is het opstellen van een klantcontactstrategie niet iets dat ‘in splendid isolation’ door het contactcentermanagement moet worden bedacht.

Het vertrekpunt voor het opstellen van je klantcontactstrategie is zoals gezegd het antwoord op de vraag welke rol je ziet voor klantcontact: bijvoorbeeld waarde toevoegen, organisatie verbeteren (leren uit klantcontact) of kostenminimalisatie. Terugredeneren vanuit het gewenste eindresultaat is een goede aanpak en voorkomt bovendien dat je te snel in de uitvoeringsmodus schiet.

Een klantcontactstrategie is daarnaast niet statisch. Op basis van ontwikkelingen in de markt of in technologie kan je de strategie regelmatig bijstellen.

Wat zijn de bouwstenen van een klantcontactstrategie?

De strategie gaat over mensen, processen en techniek; deze hoofdbestanddelen kan je weer opdelen in allerlei zaken waar je keuzes in moet maken. Denk aan bouwstenen als kanaalstrategie, aansturing, kennismanagement, systemen, klantfeedback, de manier waarop medewerkers worden ingezet, keuzes rondom klantbediening zoals selfservice, bereikbaarheid en responstijden.

Een klantcontactstrategie gaat van afdelingsoverstijgende thema’s (wat willen we bereiken) naar over in operationele thema’s (hoe willen we dat bereiken).

Voorbeelden van organisatiebrede thema’s:

• samenwerking en communicatie;
• visie ten aanzien van servicedifferentiatie en kanaalmanagement;
• rol en eigenaarschap van kennismanagement;
• positie van klantcontact binnen de organisatie;
• het gebruik van data;
• willen/kunnen leren uit klantcontact.

Voorbeelden van meer operationele thema’s:

• klanttypologieën;
• klantprocessen (customer journeys);
• business rules/procedures;
• service-inrichting (kanalen, bereikbaarheid);
• ontwerp callflows;
• forecasting en planning;
• organisatie van flexibiliteit ((out)sourcing, flexkrachten, op- en afschalen rond pieken/dalen);
• inrichten van feedback verzamelen en doorlopend verbeteren (ook door wie);
• bepalen van competenties, medewerkerprofielen, personeelsformatie, leiderschap;
• bepaling van arbeidsvoorwaarden, werving en selectie, opleiding en ontwikkeling;
• optuigen van kennismanagement;
• inrichten van risicobeheer;
• bepalen van KPI’s zoals servicelevel, responstijden, first time fix;
• investeringen/budget;
• planning en realisatie van je strategie.

Valkuilen bij het opstellen van een klantcontactstrategie

1. Klantcontactprofessionals zijn doeners: gericht op het wegwerken van een dagelijkse hoeveelheid contacten, het oplossen van problemen en klachten en het informeren van andere afdelingen. Ook rollen en functies binnen het contactcenter zijn hierop ingericht. Bij het bepalen of aanscherpen van de strategie moet je juist in staat zijn afstand te nemen van deze dagelijkse operatie en de beperkingen daarin. Een belangrijke beperking is dat fabrieksperspectief: het steeds weer opnieuw afwikkelen van dezelfde contacten en transacties.

2. Een tweede valkuil is dat een bestaande strategie wordt doorkruist door ingrepen, plannen en acties die onvoldoende aansluiten. Denk aan de strategie die uitgaat van het aanbieden van ‘platinum service’ en waarbij omwille van de innovatie en/of kostenbesparing toch een chatbot of een kanaal als WhatsApp wordt geïmplementeerd. Een goed opgestelde visie helpt je ook om te bepalen wat je niet moet doen.

3. Een derde valkuil is het meegaan met dominante opvattingen rondom klantcontact zoals ‘digitalisering’ zonder goed na te denken over de betekenis voor de eigen organisatie. Het verplaatsen van klantcontact van live kanalen naar bijvoorbeeld selfservice of chatbots betekent nog steeds dat klanten aan het werk moeten om hun vraag beantwoord te krijgen. De grondoorzaak van de vraag (vaak gelegen in de manier waarop een proces is ingericht, wat ook weer een keuze is) blijft dan onaangeroerd.

4. Strategische doelen zijn vaak heel groot en ver weg. Het gevaar hierbij is dat deze doelen als irrealistisch en zelfs demotiverend gezien kunnen worden. Om dit risico te beperken is het goed om een tussendoel te formuleren, bijvoorbeeld ‘de basis op orde’. (Ziptone)

 

Met dank aan:
Wout Cox
Gert Buist

Customer Experience, Featured, Kennisbank Coniche