Bij Cygnific – het contactcenter dat klanten van Air France KLM bedient en nog veel meer doet – maakt real-time informatievoorziening deel uit van de omslag naar een Lean Six Sigma organisatie. Cygnific kijkt hierbij niet alleen naar informatie over de klant, maar ook naar informatie over het proces. Walldisplays zijn er niet voor managers, maar voor medewerkers.

KLM opereert in een complexe setting. Om te komen tot een vlekkeloze customer journey moeten duizenden processen goed op elkaar aansluiten. Meestal gaat dat goed, soms gaat het fout. Op de dag dat we spreken met Ramón Delima (ceo) en Han Thomassen (IT project manager) staat de queue bij contactcenter Cygnific flink in het rood. Een dag eerder waren er grote problemen met de toevoer van kerosine naar het Schiphol-platform. Inkomende vluchten moesten uitwijken, vertrekkende vluchten werden gecancelled.

Lean six sigma helpt bij empowerment

Cygnific is een goed bewaard geheim in klantcontactland, erkent Delima. “Zelfs KLM-personeel weet niet altijd van ons bestaan en dat we contact hebben met passagiers, reisagenten, corporate klanten en frequent flyers van Air France KLM. We werken ook voor Delta Airlines, voor Air France KLM Cargo en voor merken als Adidas en Hudson’s Bay. Op korte termijn gaan we ook samenwerken met Rituals.”

Die uitbreiding met nieuwe klanten – én het aanhaken van AIS, een andere KLM-dochter gericht op customer service – laat zien dat Cygnific geleidelijk verandert van een ‘captive’ naar een facilitair contactcenter. Het is niet de enige verandering die Cygnific heeft doorgemaakt, legt Delima uit.

“Zeven jaar geleden is begonnen met de omvorming van deze organisatie naar een Lean Six Sigma-organisatie. Uitgangspunt daarbij is volledig vertrouwen in en empowerment van de contactcenteragents om het beste te doen voor de klant. Onderdeel van Lean Six Sigma is doorlopend verbeteren. We zijn natuurlijk niet het enige bedrijf dat Lean-principes toepast, maar Lean is inmiddels extreem diep verankerd in het DNA van Cygnific. Als ik een Gemba walk doe – op de werkvloer meekijken met medewerkers – dan zie ik oprechte interesse in de mens aan de andere kant van de lijn.”

“We leiden goed op, werken niet met scripts, niet met goedkeurings- of escalatieniveaus. De persoon waar jij als klant mee spreekt, heeft bij ons de opdracht jouw probleem op te lossen. Zeven jaar geleden zeiden we heel vaak en heel vriendelijk ‘nee’ tegen klanten. Als medewerkers het nu nodig vinden om een uitzondering te maken op een van de regels, dan kan dat. Bij een evaluatie later bespreek je eventueel of het ook de beste oplossing was. De introductie van Lean Six Sigma heeft enorm geholpen om het empowerment door te voeren. We maken niet minder fouten dan in het verleden, maar we zijn wel veel meer op de klant gericht. Dat draagt bij aan de hoge klantwaardering.”

Van kostenbesparing naar grotere share of wallet

Hoewel het streven naar permanente verbetering goed aansluit op het programma Perform 2020 van opdrachtgever KLM (dat staat voor de ambitie om de meest klantgerichte, innovatieve en efficiënte Europese luchtvaartmaatschappij te worden) lift Cygnific hier echter niet op mee. Delima: “Het Lean Six Sigma-programma komt echt van binnen uit onze organisatie. We waren een klassiek cost-driven contactcenter. Voor onze opdrachtgever zou offshore outsourcing en sturen op gespreksduur de goedkoopste oplossing zijn, maar dat is in onze ogen een race to the bottom. De prijs per call is niet omlaaggegaan. Maar als je kijkt naar de cost of doing business, dan zit de winst voor onze opdrachtgevers in het realiseren van besparingen. Bijvoorbeeld door het terugdringen van het callvolume en een hogere klanttevredenheid.”

“We verwachten wel dat onze opdrachtgevers met onze suggesties aan de slag gaan, want anders raken we gefrustreerd en loopt de tevredenheid van onze medewerkers terug,” aldus Delima. “Denk aan adviezen voor het verbeteren van de informatievoorziening op de website: kan je wel of niet een surfboard meenemen op een binnenlandse vlucht van Delta? Daarnaast dragen we bij aan de top line – Cygnific doet ook aan sales – en aan een stijgende klanttevredenheid. Cygnific is een profit center met een eigen P&L; de winst gaat naar KLM.”

“Gerealiseerde kostenbesparingen worden omgezet in tijd voor het beter en efficiënter maken van processen,” vat Thomassen samen. “We hebben ook binnen KLM veel verschillende soorten opdrachtgevers en we nemen volledig deel aan hun customer journeys. Als onze suggesties tot minder klantcontact en dus tot omzetverlies leiden, neemt onze share of wallet op een ander vlak wel weer toe.”

Wallboards voor medewerkers

Terug naar de werkvloer. Je kunt mensen pas verantwoordelijkheden en bevoegdheden geven, als ze ook beschikken over de juiste, actuele en betrouwbare stuurinformatie. Dat soort informatie laat zien wat er verwacht wordt en wat de resultaten zijn.

Delima: “In veel contactcenters zie je op de werkvloer walldisplays of wallboards hangen die eigenlijk voor de manager zijn bedoeld. Cygnific heeft bewust gekozen voor schermen die aan de medewerkers laten zien waar het team staat.”

Thomassen: “De gedachte vanuit Lean is dat medewerkers in het primaire proces in contact staan met datgene wat ze doen en de kwaliteit daarvan. Ze moeten niet alleen in staat zijn om feedback over die processen te kunnen geven, maar ook zelf met verbeteringen aan de slag kunnen. Naast de schermen, die realtime informatie geven over relevante processen, zijn er ook ‘improvement boards’ op iedere afdeling. Daar worden door medewerkers Kaizen-sessies gehouden, soms samen met vertegenwoordigers van de opdrachtgever, die tot kortcyclische verbeteracties leiden. Met andere woorden, het gaat niet alleen om schermen, net zoals het bij empowerment niet alleen gaat om het toekennen van rechten in systemen.”

Delima vult aan: “Iedereen krijgt bij binnenkomst een introductie in de Lean Six Sigma-methode. Aan medewerkers wordt vanaf dag een gevraagd om kritisch te zijn en met ideeën te komen, kortom, deel te nemen aan het proces. Die aanpak is succesvol en zit nu in het DNA van de medewerkers. Als bezoekers willen weten waarvoor de schermen zijn, geef ik het woord aan een van de medewerkers – zij hebben immers zelf bedacht met welke informatie ze willen werken.”

Zelf beslissen op basis van real time informatie

Thomassen vertelt dat bij de implementatie van de wallboards is gebleken dat medewerkers vooral behoefte hebben aan overzicht. “Ze willen moeiteloos en in een oogopslag kunnen zien wat er speelt. Dat kan een combinatie zijn van informatie uit BI-systemen gecombineerd met realtime status updates. Afhankelijk van de afdeling zie je informatie over sales of kwaliteit van dienstverlening. Het gaat veelal om basale informatie: hoeveel klanten er in de wacht staan, hoeveel agents er beschikbaar zijn. Ieder team bepaalt zelf welke informatie voor hen relevant is. Van belang is dat de medewerker op basis van de aangeboden informatie zelf beslissingen kan nemen. Bijvoorbeeld of het mogelijk is om een andere taak zoals een verbeterproces op te pakken. Of, zoals gisteren, de queue ‘leeg te trekken’. Of om een gesprek langer te laten duren en de klant een paar extra tips mee te geven die goed bij een bestemming passen en waarbij de agent put uit zijn eigen reis- en levenservaring.”

Geen van de afdelingen heeft AHT op het performance board staan, legt Thomassen uit. “Als je een contactcenter managet op AHT, krabt iedere medewerker zich drie keer achter de oren om iets extra’s toe te voegen aan een gesprek. De manager kijkt dan immers vooral naar de outliers. Wel willen medewerkers een indicatie van de bezettingsgraad zien; die geeft hen de mogelijkheid om last minute bij de trafficer aan te geven dat ze die middag vrij willen nemen.”

Welke informatie gebruik je?

Qua ergonomie is gelet op de hoeveelheid content per scherm. Thomassen: “De aangeboden informatie moet in ieder geval niet afleiden. Op een van de afdelingen draait bijvoorbeeld een tickertape mee die regelmatig actuele informatie weergeeft, bijvoorbeeld over bezoekers. Bij webcare wordt, in overleg met KLM Digital, ook een benchmark van meerdere locaties getoond. De wallboards worden niet ingezet als messageboard voor verjaardagen, daar worden andere kanalen al voor gebruikt. Daarnaast is de informatie op de wallboards is niet statisch. Met enige regelmaat kijken we met de teams of de samenstelling van de informatievoorziening nog aansluit op de behoefte. Wat doe je met de informatie? Wat gebruik je wel en niet? Wat zou je liever zien? Dat gaat de verbetermachine in.”

Verloop van 20-25% werkt goed

Delima: “Mijn voorganger Ton Ridder was vrij duidelijk: het is zinloos om een groot contactcenter te veranderen als je niet bereid bent naar alles te kijken. Daarom is de informatievoorziening op de werkvloer een integraal onderdeel geweest van het Lean Six Sigma-project. Het geheel heeft geleid tot meer klanten, een hogere tevredenheid van klanten en van medewerkers.”

Toch is Cygnific absoluut niet klaar met het verandertraject. In tegendeel, legt Delima uit. “Bij ons is de medewerker in staat om beslissingen te nemen die grote impact op de klant hebben. Maar als diezelfde medewerker een vraag of verzoek aan de interne organisatie heeft, dan blijken we een heel klassieke organisatie te zijn. Een stijgend verloop maakte duidelijk dat de interne klantgerichtheid veel beter moet. Er zijn contactcenters die geen moeite hebben met een verloopcijfer van 35 procent of het zelfs laag vinden, maar wij vinden dat een probleem. Cygnific wil haar mensen echt een paar jaar aan boord houden, dat is ook nodig gezien de aard van onze activiteiten. Een verloopcijfer van 20 tot 25 procent werkt voor ons echter goed. Alle support-afdelingen gaan nu door een programma heen: dezelfde revolutie die mijn voorganger heeft doorgevoerd in de frontoffice, gaat nu plaatsvinden in de interne organisatie.”

 

Cygnific – opgericht in 1998 en in Nederland gevestigd in Amsterdam en Enschede – biedt werk aan meer dan 1.000 medewerkers. Totaal worden er in 18 talen klanten te woord gestaan van onder meer Air France KLM en Delta Airlines. Het bedrijf is 24x7x365 operationeel en werkt sinds een aantal jaren met Lean Six Sigma. Het bedrijf heeft ook vestigingen in Wembley, Tirana, Delhi en Manila waar nog eens meer dan 500 mensen werken. Recent nam Cygnific AIS over, een dienstverlener in de maritieme en offshore sector, met 400 werknemers. De webcare van Cygnific is al meerdere malen bekroond; dialogen gaan regelmatig viral.

Ramón Delima spreekt ook op het WFM-congres 2019 van PlanMen

 

Case, Featured, Technologie cygn, Cygnific, Texas Digital