Het klinkt zo vanzelfsprekend: een goede customer service versterkt je merk. Of begint goede customer service juist met het neerzetten van een sterk merk?

 

Marketing kan beloven en indien nodig, herwinnen; service moet leveren en behouden. Als selfservice en geautomatiseerde serviceverlening niet goed werken, worden ze een dissatisfier en moet het contactcenter aan de slag met reparaties. Dat reparatiewerk is vrijwel altijd mensenwerk: het contactcenter kan dat niet gemakkelijk automatiseren. Customer service repareert naast de issues die veroorzaakt worden door het bedrijf (of die het gevolg zijn van een overtrokken merkbelofte) ook de eigen fouten en tekortkomingen.

Wie customer service uitvoert als een onderdeel van de merkbelofte, verlaagt reparatiecontact, drukt churn en bespaart op terugwinnen van klanten. In dit artikel vijf lessen over hoe customer service de plek is waar merkbelofte, kosten en groei elkaar raken.

Les 1: Als je je marketing goed regelt, heeft customer service minder te repareren

Voor sommige bedrijven is customer experience het product. Soms wordt dat expliciet uitgevent als merkwaarde. Denk aan hospitality of aan andere consumentenproducten en -diensten met een zeer hoge belevingswaarde. Voor veel andere bedrijven lijkt de trend dat ze wel hun product of hun dienst, maar niet hun dienstverlening als ‘goed’ of ‘hoogwaardig’ promoten. Wie, behalve de Belastingdienst, heeft (uitstekende) service nog in zijn pay-off staan? ‘Koning Klant’ klinkt niet voor niets als afkomstig uit een ander tijdperk: marketing lijkt steeds minder te maken willen hebben met het serviceproces, letterlijk en figuurlijk.

Wie een product tegen een lage prijs wil wegzetten, loopt tegen de lamp als ook de servicekwaliteit laag is. Wel kosten maken om iets te verkopen, maar daarna de strijd om de klant verliezen omdat je liever geen kosten wil maken om omzet duurzaam te behouden: het klinkt onlogisch maar is van alledag. Denk aan energiebedrijven of pakketbezorgers die hun telefoonnummer verstoppen of aan het gebruik van ‘no-reply’-e-mails.

Wie het op dit punt volledig laat afweten, kan rekenen op hoge churn. Wie het vraagstuk ‘kostenpost of value center’ wil afpellen, zou menselijk en geautomatiseerd klantcontact kunnen opsplitsen. Want het repareren van een slechte CX door slecht ingerichte bedrijfsprocessen (marketing kan daar ook een oorzaak van zijn) moet vooralsnog door mensen gebeuren. Of is de titel investment center de meest elegante oplossing om aan deze schijnbare tegenstelling te ontsnappen?

Met andere woorden: een merkbelofte die customer service niet kan waarmaken, is geen strategie maar wishful thinking.

Les 2: Soms is het groot, soms is het klein wat je merk maakt of breekt

De customer journey wordt vaak gedefinieerd in duidelijke stappen en touchpoints. Maar de customer experience kan ook in duizend en een details zitten. Zoals het niet kunnen vinden van dat telefoonnummer. Of omdat het product wat je krijgt voorgeschoteld, net niet passend is voor jouw situatie. Of omdat je notificaties in een bepaalde app niet kunt uitzetten. Of het driemaal achterelkaar onderworpen worden aan een steekproef door een onverschillige supermarktmedewerker bij de zelfscan-kassa.

Of positief geformuleerd: de mogelijkheid om je pakketbezorger realtime te kunnen volgen. Of het op afspraak komen ophalen van je defecte apparaat – gewoon omdat ‘collect & repair’ onderdeel van je garantieregeling is. Of omdat iemand met een vriendelijke in plaats van ongeïnteresseerde stem je te woord staat. In het omgaan met fricties wordt je merkwaarde meetbaar. Fricties kunnen zowel in het ontwerp van je serviceproces zitten als in het productontwerp. Dat geldt ook voor positieve verrassingen.

Kortom: in de details wordt duidelijk of je merk een belofte is of een ervaring.

Les 3: Het geld dat je besteedt aan goede service, hoeft marketing niet uit te geven aan het terughalen van klanten

Het is helaas een cliché, maar menselijk klantcontact is vaak nodig om rammelende bedrijfsprocessen te repareren. Dat hoeft niet te gaan om foutjes, het kan ook gewoon CX- of marketingbeleid zijn dat negatief uitwerkt. Zoals gezegd kiest een deel van de Nederlandse bedrijven ervoor om het telefoonnummer van de klantenservice te verstoppen. Dat dwingt niet alleen je klant tot een zoektocht als het telefoonnummer echt nodig is. Het kan ook arrogant overkomen, want je straalt er mee uit dat je processen altijd en voor alle klanten goed zijn ingeregeld. Dat is zelden het geval.

Hoe goed je happy flow ook is ingericht: niet iedereen past erin of gaat er probleemloos doorheen. Juist wanneer het moeilijk of ingewikkeld wordt, kan je de belofte van je merk waarmaken. Het zijn vaak de CX- of customerservice-managers die bepalen wat nou precies verstaan moet worden onder moeilijk of ingewikkeld. Maar in de praktijk is het toch echt eerst de klant die iets als moeilijk of ingewikkeld ervaart. Ook simpele klantvragen, niet zelden ook als ze ‘weggeautomatiseerd’ zijn, kunnen leiden tot ‘meer complexe gesprekken’ – iets waar contactcentermanagers graag over praten als hun nieuwe core business.

Een steeds groter deel van de customer service verloopt via selfservice en geautomatiseerde oplossingen zoals chatbots. Bij dat laatste gaat het niet alleen om een ander soort kostenpost (namelijk ICT), het is ook vaak het voorstadium van menselijk klantcontact. De kwaliteit van selfservice en automatisering is daarmee van invloed op de personeelskosten van klantcontact.

Omgekeerd zou je kunnen zeggen dat customer service onlosmakelijk verbonden is aan het product of de dienst die je verkoopt. Goede service maakt dat product of je dienst nog completer en beter. Op de langere termijn draagt een goede customer service bij aan de waardecreatie binnen een organisatie: dat kan merkbeleving zijn of omzet. Die langetermijn blijft overigens een lastig ding voor marketeers. Ze investeren graag in branding en merkstrategie, maar of de servicebelofte altijd een vanzelfsprekend onderdeel is van de merkbelofte die ze optuigen?

Denk aan minder ‘overpromise’, een betere doelgroepfit, een betere onboarding, uiterst heldere pricing, minder ‘dark patterns’ en een betere informatievoorziening.

Ofwel: wie marketingbudget besteedt aan het terughalen van klanten die customer service had kunnen behouden, geeft driemaal geld uit aan hetzelfde doel: acquisitie, servicereparatie en terugwincampagnes.

Les 4: Wil je je customer service in de lucht houden, kortwiek het budget dan niet

Branding en service gaan hand in hand. Cijfers zoals NPS, CES of CSAT zijn bruikbaar als managementinformatie. Bedrijven met hoge scores op NPS of CSAT staan niet bekend als bedrijven waar je ver vandaan moet blijven. Of waar niemand wil werken. Landal en Coolblue doen blijkbaar allerlei dingen goed. Maar hoge scores op deze KPI’s betekenen niet dat je callvolume op nul staat of dat je de afdeling klachtafhandeling kunt sluiten. Als customer service langdurig onder druk staat, is dat vaak een gevolg van bewuste keuzes. Dat zie je bij bedrijven als DIGI, De watergroep, Sapph, VidaXL, CBR, Bunq, parkeerapps, verzekeraars, energiebedrijven, de Belastingdienst. Vrijwel altijd geldt dat een overbelaste customer service zowel de oorzaak als het gevolg van ellende is.

In contactcenterland wordt herhaalverkeer vaak afgedaan als ‘zonde van het geld’ (dus investeren we veel in het wegwerken ervan). Als herhaalverkeer vooral een bijwerking is van een disfunctionerende en of onbereikbare klantenservice, dan wordt het al snel exponentieel van karakter. Meestal moet er dan toch éxtra geld bij voor extra mensen – tenzij je de lijnen dichtgooit en je hoopt dat sommige problemen zich vanzelf oplossen. Hoe dat laatste bij je merkbelofte past, is wel erg lastig uit te leggen aan je marketeers.

Kortom: je kunt niet negeren wat je wegbezuinigt: onbereikbaarheid wordt altijd zichtbaar.

Les 5: Snel groeien lukt alleen als je serviceapparaat meegroeit

Het zijn echt niet alleen maar onervaren managers en aanstormende boardroom-teams die nat gaan met slechte customer service. Vastlopers in customer service komen voor bij zowel langzame als snelle groeiers. Maar er is wel een verschil. Gevestigde bedrijven waarvan het contactcenter in de problemen komt, zouden beter kunnen weten. Ze hebben immers een leercurve doorlopen en ontwikkelde processen en ervaren talenten in huis? Starters waarbij problemen in de organisatie of in de keten ontstaan die niet worden gecompenseerd met extra investeringen in customer service – denk aan Cowboy en VanMoof – zouden ook beter moeten weten. Alleen valt hen net iets minder te verwijten, juist door het gebrek aan die leercurve. De les: snelle groei + serviceachterstand = risico op merkbreuk.

De aaibaarheid van een start-up is tegenwoordig niet voldoende om het vol te houden in consumentenland. De succesfactoren voor je start-up gelden ook voor customer service: naast ondernemerslust heb je ook op dat vlak visie, talent, wendbaarheid, schaalbaarheid en voldoende financiële middelen nodig. Wie groter wordt, krijgt ook meer koppelpunten – tussen mensen, in processen en systemen – en méér klanten die niet in je standaardprocessen passen. Slack inbouwen kan nooit kwaad, maar is zelfs een voorwaarde als je weerbaar wil zijn in termen van klanttevredenheid.

Samengevat: groeiambitie zonder service-capaciteit is een marketingplan met een ingebouwde valkuil.

Tot besluit

De kern van de vijf lessen is dat service, sales en marketing samen moeten komen tot een geïntegreerde strategie: hoe willen we omgaan met onze klanten in elke fase? Die samenhang klinkt als een vanzelfsprekendheid. Dat is het niet. Zet marketing en customer service maar eens in een hok en laat ze aan elkaar uitleggen wat de impact is van lastig waar te maken merkbeloftes en van slechte klantervaringen.

 

Reageren? We horen graag van je👇

Customer Experience, Featured, Kennisbank