Outsourcing met impact: van output- naar outcome-gebaseerd samenwerken

by Ziptone

Outsourcing met impact: van output- naar outcome-gebaseerd samenwerken

by Ziptone

by Ziptone

outcomesWie klantcontact wil uitbesteden, kan dat doen met verschillende motieven: van wegwerken van volumes tot bijdragen aan de winstgevendheid. Die motieven zijn bepalend voor de aansturing van de dienstverlener. In dit artikel gaan we dieper in op samenwerking die gebaseerd is op outcomes.

 

Outsourcing van klantcontact: het gaat vaak over ‘goedkoper’ en soms over ‘beter’, bijvoorbeeld in termen van kwaliteit, beschikbaarheid of flexibiliteit. Dat blijkt onder meer uit een KSF-peiling uit 2023 onder 109 Nederlandse beslissers. Verhoogde efficiency is daarin het meest genoemde doel (34%). Dat betekent relatief lagere kosten (ook noemt 16% kostenbesparing als argument) of een relatief hogere opbrengst. Kwaliteitsverbetering wordt maar door 6% genoemd. Andere motieven zijn het vergroten van de flexibiliteit of capaciteit (denk ook aan 24×7 bereikbaarheid), het vergroten van de wendbaarheid (sneller kunnen innoveren of bijsturen) en de toegang tot gespecialiseerde kennis en kunde (bijvoorbeeld rond HR of technologie). Financiële motieven kunnen ook liggen in het variabel maken van kosten.

‘Het zelfde werk met minder mensen’ en andere varianten

Kostenbesparing kan je realiseren door aan verschillende knoppen te draaien. De belangrijkste smaken zijn processen optimaliseren of goedkoper maken. Dat kan over de as van ‘minder of efficiënter klantcontact’ – zodat je minder mensen nodig hebt of meer kunt doen met een gelijkblijvend team – of over de as van lagere loonkosten – omdat de prijs per medewerker per uur daalt.

Bedrijven die kiezen voor outsourcing, draaien bij voorkeur aan alle knoppen tegelijkertijd, maar bij onshore en offshore outsourcing is vaak sprake van lagere loonkosten. Een combinatie van dit alles is mogelijk, maar vraagt om een partner die én schaalvoordelen kan bieden, én kan innoveren en automatiseren, én lagere uurtarieven kan aanbieden. Tegelijkertijd kan je ook streven naar hogere opbrengsten, bijvoorbeeld door up- en cross selling en/of een beter klantbehoud waardoor de gemiddelde klantopbrengst toeneemt.

Beloningsmodellen in outsourcing

Plat uitbesteden om verlost te zijn van het klantcontactproces komt zelden nog voor. Ook in een outsourcingsrelatie blijven afhankelijkheden bestaan: je kunt niet zonder intensieve samenwerking en vaak staat doorlopend verbeteren voorop. De mate waarin dat laatste slaagt, wordt mede bepaald door de beloningsmodellen in outsourcing.

In outsourcing zijn in principe vier verschillende financiële modellen mogelijk, aldus Marcel Blommestijn van adviesbureau Eraneos (voorheen Quint). “Op de eerste plaats kan je het afrekenmodel baseren op ‘time/material’: hoeveel mensen (en middelen) zijn er gedurende een bepaalde periode nodig om het werk te doen. Dat kan je vooraf bepalen – bij klantcontact op basis van een forecast. De tweede vorm is een variant op de eerste, waarbij je met bonus/malus-regelingen werkt, gekoppeld aan SLA’s. Je kunt ook achteraf op basis van gerealiseerde output afrekenen: denk aan het aantal afgewikkelde contacten. En de laatste vorm is afrekenen op basis van outcomes: de mate waarin de dienstverlener heeft bijgedragen aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen (KPI’s).”

Op weg naar outcomes-gebaseerde samenwerking

In IT-outsourcing is een (geleidelijke) evolutie zichtbaar in de richting van output en – als overtreffende trap – outcomes gebaseerde samenwerking, zegt Blommestijn. Vooral in dat laatste scenario is het noodzakelijk dat er een open en gelijkwaardige relatie bestaat tussen uitbesteder en dienstverlener. “De dienstverlener wordt verantwoordelijk voor het leveren van een bepaalde dienst en gaat deze daarom geleidelijk verbeteren en optimaliseren. Dat vraagt ook om een volwassen klant, die bereid is het ‘hoe’ in te laten vullen door de leverancier. Die laatste is mede afhankelijk van de bereidheid van de klant om klantprocessen aan te passen.”

Succesfactoren bij outsourcing

Samenwerken op basis van gelijkwaardigheid vraagt onder meer om vertrouwen, heldere communicatie, gedeelde doelstellingen en een goede culturele fit: gedeelde waarden en normen. Een andere succesfactor is het hanteren van een gebalanceerde set van KPI’s, aldus Blommestijn: “Nooit werken aan de hand van alléén CSAT of NPS; het moet altijd om prijs, kwaliteit én klanttevredenheid gaan. Daarbij is het belangrijk dat je samen objectief meetbare KPI’s hanteert. Als er binnen de uitbestedende organisatie al onduidelijkheid is over de definitie of het kunnen meten van een KPI, wordt het lastig om de outcomes en daarmee de juiste bedragen op de factuur van de dienstverlener te bepalen.” En last but not least moet de dienstverlener de ruimte hebben om de totstandkoming van die KPI’s te beïnvloeden, zeker als er bonussen en malussen in het contract zijn opgenomen.

De impact van een ‘slecht’ contract

In klantcontact-outsourcing geldt het cliché dat opdrachtgevers die voor de laagste prijs gaan uiteindelijk te maken krijgen met dienstverleners die ‘slechte’ outsourcingovereenkomsten goed maken met de marge op meerwerk en uitzonderingen.
In de IT wordt te goedkope dienstverlening – denk aan helpdesks tegen bodemprijzen – vaak ook goed gemaakt met automatisering en beperkte servicelevels.
Bij de tegenhanger, het werken op basis van shared risk/shared revenu, gainsharing of een andere vorm van resultaatverantwoordelijkheid, kunnen beide partijen de voordelen delen van kostenbesparingen of opbrengstverhogingen die het resultaat zijn van de samenwerking. Dit model is bevorderlijk voor een gezamenlijke inspanning om efficiënter te werken en om innovatie te stimuleren. Het model is duurzamer, maar ook ingewikkelder om te realiseren.

Ruimte voor nieuwe samenwerkingsvormen

In de outsourcingbusiness is de afgelopen decennia het nodige geleerd. Er komt dan ook steeds meer ruimte voor nieuwe samenwerkingsvormen die van de traditionele klant/leverancier-relatie een hecht partnership moeten maken. Er wordt dan dus niet meer primair samengewerkt op basis van input (‘we hebben x mensen nodig met y kwalificaties’) en output (‘die moeten x contacten per uur verwerken’) maar op basis van outcomes die bijdragen aan de strategische doelen van de opdrachtgever.

Een voorbeeld hiervan is het samenwerken aan doorlopend verbeteren en innovatie, door middel van co-innovatie hubs: fysieke of virtuele ruimtes waar uitbesteders en dienstverleners samenwerken aan innovatieve projecten. In deze hubs werken multidisciplinaire teams samen aan verbeterde of geheel nieuwe oplossingen en diensten. Die worden eerst in pilotvorm getest voordat ze breed worden uitgerold. Deze vorm van samenwerking vergroot de kans op succes en verkort uiteindelijk de implementatietijd van innovaties.

Samenwerken in ecosystemen

Een tweede voorbeeld is een ‘uitbreiding’ van het eerste: samenwerken in een ecosysteem van partners. In zo’n ecosysteem delen de partners kennis, technologieën en best practices om gezamenlijk waarde te creëren voor de opdrachtgever/uitbesteder. Door het combineren van diverse expertisegebieden kunnen complexere problemen worden aangepakt en komen innovatieve oplossingen sneller tot stand. Daarbij kan worden gewerkt volgens agile principes, waarbij de opdrachtgever in een regierol of als product owner de prioriteiten bepaalt en de ecosysteempartners in wisselende rollen en volgens agile methodologieën zoals Scrum of Kanban werken. Dit zorgt voor een flexibele en iteratieve aanpak waarbij continue feedback en verbetering centraal staan, maar het vraagt ook om ultieme flexibiliteit en wederzijds vertrouwen bij de ecosysteempartners. Ze kunnen namelijk niet terugvallen op een standaardwerkwijze met standaardcontracten en standaard SLA’s.

Andere SLA’s en KPI’s

Bij nieuwe vormen van samenwerken horen dan ook andere SLA’s en KPI’s. Outcomes-gebaseerde SLA’s focussen op het bereiken van specifieke bedrijfsresultaten in plaats van het meten van operationele metrics. In de context van klantcontact gaat het dan niet om weggewerkte volumes aan contacten, maar om de snelheid (responstijd, doorlooptijd) en kwaliteit (klanttevredenheid, customer effort score) waarmee klantvragen in een keer zijn afgehandeld (first time fix).

Een overkoepelende doelstelling kan zijn een lagere churn of een hogere waarde per klant. Zo’n overkoepelende doelstelling is uiteraard afgestemd op de bedrijfsdoelstelling. In een gelijkwaardig partnership heb je voor het opstellen van nieuwe KPI’s en SLA’s objectieve normen en criteria nodig en bij voorkeur een derde (onafhankelijke) partij die de outcomes meet.

‘Innovatief zijn’ als KPI

In klassieke SLA’s of contracten van ambitieuze uitbesteders staat nog wel eens dat de dienstverlener per periode een aantal nieuwe ideeën voor innovatie of kostenbesparing moet presenteren. Soms wordt daar een bonus aan gekoppeld. Ideeën zelf dragen echter niet bij aan welke bedrijfsdoelstelling dan ook. Maar het aantal succesvol (namelijk: met gewenste impact) doorgevoerde veranderingen en/of implementaties van nieuwe technologieën kan wél een goede maatstaf zijn. Het gaat dan niet om het aantal, maar om de impact.

Dat geldt ook voor problemen die ontstaan: in een ecosysteem wordt gezamenlijk onderzocht wat daarvan de oorzaak is en ook gezamenlijk de beste oplossing gekozen. De analyse en oplossing zijn belangrijker dan de schuldvraag en bij de oplossing is ook het streven naar leereffecten een doel (hiervoor kan je denken aan de KPI als ‘zero repeat’).

Dashboards

Hoe complexer de uitbesteedde processen en hoe groter het aantal betrokken partners en leveranciers, hoe aantrekkelijker het wordt om performance dashboards samen te stellen die alle betrokkenen realtime inzicht geven in de prestaties van de partners. Welke data daarvoor worden gebruikt is ook weer een vraagstuk dat gezamenlijk wordt opgepakt.

Dat is vervolgens weer een goed vertrekpunt voor gezamenlijke governance van het ecosysteem, waarin sowieso op hoofdlijnen moet zijn vastgelegd hoe wordt omgegaan met verschillende wisselende rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dergelijke zaken worden vastgelegd in flexibele contracten die gezamenlijk worden opgesteld.

Wie als beste presteert – op basis van een gewogen set aan criteria – kan extra beloond worden via het vergroten van de share of wallet (uitbreiden van de samenwerking in breedte of volume) of het verlengen van de looptijd van de samenwerking.

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Marcel Blommestijn, partner bij Eraneos

Ook interessant

Customer Experience, Featured, Kennisbank

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Top