Mijn naam is Hans van der Plas en al zo’n 25 jaar werkzaam in klantcontact. Als verantwoordelijke van het Customer Contact Center van T-Mobile, wil ik jullie graag via een aantal blogs meenemen in onze reis van efficiëntie naar effectiviteit, van kosten naar waarde, van productiviteit naar kwaliteit.

Mijn eerste blog start met mijn visie op de AHT, de Average Handling Time. Ik geloof namelijk werkelijk dat er geen klantenservice afdeling meer in Nederland is die AHT als key performance indicator niet heeft losgelaten.

Wij doen dat sinds 2011 en het blijft hardnekkig. Natuurlijk, omdat het een belangrijk getal is om te kunnen plannen en de bezetting te kunnen regelen, maar vooral omdat het voor een groot gedeelte de kosten van je afdeling bepaalt en het als sturingsmiddel zo makkelijk is toe te passen. Voor mij staat ‘sturen op AHT’ symbool voor focus op korte termijn, op kosten, op de medewerker als enige dimensie om te verbeteren, op command & control. Eigenlijk alles wat het werken in een klantcontactcenter niet leuk maakt. En ik weet zeker dat dit ook klanten raakt; klanten die het niet meer pikken dat hun relatie met het bedrijf wordt gestuurd op efficiëntie in plaats van op klanttevredenheid en –loyaliteit. Is het je opgevallen hoeveel bedrijven de afgelopen maanden excuses hebben gemaakt? NS voor de aanbesteding in Limburg en de Fyra, Staatloterij voor de gebrekkige communicatie, ABN AMRO voor de salarisverhoging van de top …. Vandaag de dag laten consumenten zich geen mooie praatjes voorspiegelen, maar rekenen ze je direct af als je niet nakomt wat je als merk belooft.

Toen ik in januari 2012 onze nieuwe CEO introduceerde in de wereld van ons klantcontact, hoefde ik hem niet veel te vertellen over klantcontact zelf. Hij was immers oud-directeur van de klantenservice organisatie van onze moedermaatschappij. Maar we hadden wel wat discussie over de manier waarop wij dat hier in Nederland van plan waren te gaan doen. “Ik heb het nog nergens bewezen gezien dat AHT loslaten ook resulteert in een afname van klantcontact”, was zijn reactie.

Ik weet nu dat het loslaten van AHT je klantcontactcenter effectiever maakt, maar niet per definitie goedkoper. Daar komt meer bij kijken. Ik weet ook dat het loslaten van AHT de start is om de slag van efficiëntie naar effectiviteit te maken en dat je moet doorzetten. De klant van de nabije toekomst zal anders het schip keren

Ik had destijds niet veel meer achter de hand dan een onwrikbaar geloof in de sturing op kwaliteit en dat sturing op AHT daar niet bij hoorde. Ik neem u even mee naar het jaar 2011.

Zoals zoveel dingen in het leven, brengen moeilijke tijden ook mooie dingen met zich mee. Je moet ze alleen wel durven zien. 2011 gaat bij mij de boeken in als het rampjaar binnen mijn werkende leven. We stonden onder een enorme kostendruk en we moesten snel reageren. Noodzakelijke knopen werden doorgehakt en het lukte ons de kosten gedurende het jaar met een extra 18% te verlagen. Onze medewerkerstevredenheid was echter met 30% gedaald en de klanten waren echt de dupe: hun tevredenheid daalde met 50%! Een typisch gevalletje ‘operatie geslaagd, klant overleden’.

Voor mij persoonlijk was het frustrerend, omdat ik zelf besefte dat de kostenreductiestraat doodloopt. Op de een of andere manier krijg je niet voor het voetlicht bij de hoofddirectie dat sturen op kwaliteit in operationele afdelingen veruit het meeste rendement oplevert: minder kosten, meer waarde, hogere klant- en medewerkerstevredenheid.

Twee zaken maken het lastig. Je moet een keer starten met sturen op kwaliteit en dat leidt tot een kostentoename op korte termijn (zie het als een investering). Het tweede lastige puntje is dat dit een zaak is voor de langere termijn, dus als er ineens kosten bespaard moeten worden, dan kan je niet direct mee. Sterker nog, je moet ook bij tegenwind vasthouden aan de gekozen koers. Voor degenen die niet kunnen wachten met beginnen, hierbij alvast enkele cijfers van het resultaat vandaag de dag:
·         Klanttevredenheid ruimschoots verdubbeld
·         Medewerkerstevredenheid 8,5
·         Aantal calls gedaald met 60%
·         Aantal self service contacten verhoogd; van alle klantcontacten die we hebben gaat nu 98% digitaal
·         Kosten meer dan gehalveerd

Maar goed, terug naar het gesprek met mijn kersverse CEO: “Als jij denkt dat dit de beste manier is, dan zie ik de resultaten wel tegemoet”. Om de een of andere reden liet hij het dus los en konden we verder met onze reis naar kwaliteit met tussenstops als: waste contact reductie, self service, web call deflectie, system thinking, sense & respond (ipv command & control), output management, een sourcingsstrategie gericht op partnership en empowerment van medewerkers. Allemaal zaken die we intensief hebben opgepakt en zaken die nog op de plank liggen: agile way of working, unleash potential, talent development, minimal management en ……. In een reeks blogs neem ik u mee op deze reis.

Het vertrekpunt is in 2010, toen we begonnen met het serieus in kaart brengen van de redenen waarom klanten contact met ons zochten (zo’n 6 miljoen calls per jaar). Dat betekent: een forse reductie in het aantal te gebruiken logpaden, het sturen op dat ieder contact gelogd wordt en het in kaart brengen van hoe vaak en waarover een klant contact met ons zoekt.

Hiermee waren we in staat een onderscheid te maken in zgn. ‘value’ en ‘waste’ contacten. ‘Value’ contacten zijn contacten die je als organisatie wilt hebben, waar je toegevoegde waarde kan bieden aan de klant. ‘Waste’ contacten zijn contacten die eigenlijk overbodig zijn: een zinnetje op de factuur dat niet wordt begrepen door de klant, een salesactie die niet helemaal is afgestemd met alle kanalen, een wijziging in een facturatie proces waar de klant niet over is geïnformeerd, een achterstand in de ‘repair’-straat, waardoor klanten langer dan gecommuniceerd hun toestel kwijt zijn, etc. Schrik niet: ongeveer de helft van ons klantcontact bestond uit ‘waste’. En ik weet bijna zeker dat dat in uw organisatie niet anders is.

Vervolgens hebben we dit inzicht gedeeld met iedere manager die verantwoordelijk was voor een bepaald product, dienst of proces dat klantcontact opriep. En hen gevraagd actief te sturen op het terugdringen van dit aantal door een betere afstemming op de klantsituatie. Al vrij snel bleek dat een gecentraliseerde en top-down benadering noodzakelijk was om succes te boeken. Lees; het opnemen van een waste contact ratio in de beoordelingssystematiek.

De grootste stap hebben we gemaakt door alle afdeling(seenheden) die bezig zijn met klantcontact, dan wel klantcontact veroorzaken, in één bedrijfsonderdeel te zetten: Customer Operations. Denk hierbij aan het integreren van proces- en implementatiemanagement, de factuurfabriek, de productmanagers, de orderstraat en diverse 2e lijns afdelingen. Door een actieve ketenbenadering gericht op ‘hazzle-free’ en ‘in 1 x goed’, verhoogden we onze slagvaardigheid drastisch. We hebben nog steeds ‘waste’ contacten, maar het percentage is onder de 20% gedaald.

Wat ik ook gaaf vond is dat je bewust wordt van de ‘waste’ die je zelf veroorzaakt (transfers, herhaalverkeer, cases, etc.). En de verantwoordelijkheid die je voelt om je eigen zaken op orde te hebben, voordat je wijst naar derden.

Afsluitend zijn dit de top 3 tips van ‘waste’ contact reductie:

Hou je logstructuur eenvoudig en kort en leg de echte klantvraag vast, in plaats van wat de medewerker heeft gedaan (voorbeeld: als een klant belt met ‘mijn factuur klopt niet’, leg dan de achterliggende vraag vast waarom de klant denkt dat zijn factuur niet klopt).
Het lukt alleen goed als het reduceren van ‘waste’ top-down wordt gestuurd. Hou ook vol, het gebeurt niet in een week.
Zorg dat je je eigen zaakjes op orde hebt (of daar minimaal een verbeterplan voor klaar hebt).

De tweede halte op onze reis is ‘self service’. Hoe we voor elkaar hebben gekregen dat 75% van onze meest gestelde vragen digitaal worden afgehandeld, we tegenover elke 2 live contacten (chat, call, e-mail) 98 self service contacten hebben en slechts een 0,5% ons na een self service nog belt, laat ik u de volgende keer weten.

Hans van der Plas, Director Customer Contact Center bij T-Mobile

Customer Experience