In de luchtvaart is schaalgrootte een belangrijke succesfactor. Transavia (15 miljoen passagiers per jaar, 130 bestemmingen in Europa en Noord Afrika en 3.069 medewerkers) is geen gigant, maar gelooft desondanks juist in de kracht van een ‘kleine’ en dus wendbare organisatie. ‘Low cost’ en ‘feel good’ hoeven elkaar niet uit te sluiten, onze vriendelijkheid is ons wapen, aldus Transavia CEO Mattijs ten Brink, die als keynote sprak op Pegaworld 2017. Maar met vriendelijkheid alleen kom je er niet. Hoe investeer je als kleine speler doelgericht in passenger experience en waar leg je de accenten?

Transavia heeft een complexe en lange value chain met veel stakeholders: passagiers, luchthavens, toezichthouders, slot-coördinatoren en samenwerkingspartners op de luchthaven, om er een paar te noemen. En net als veel andere wat oudere organisaties heeft ook Transavia te maken met operationele versnipperde informatie voor passagiers en medewerkers; en met verouderde kernsystemen die niet gebouwd zijn met proactieve dienstverlening als doel, aldus Ten Brink. Dat heeft allerlei gevolgen voor klanten en medewerkers. Frequent flyers moeten altijd door dezelfde procedures heen; het operations control center moet met zes verschillende systemen werken om een vertraging af te handelen; voor een passenger experience medewerker is het moeilijk te achterhalen of een claim wegens een vertraging terecht is.

Iedereen is frontofficemedewerker

Transavia heeft een aantal stappen gezet om zichzelf opnieuw uit te vinden. Na het formuleren van een duidelijke missie en visie is eerst de structuur van de organisatie op orde gebracht. Dat heeft geleid tot enige vertraging in innovatie. Ten Brink is bovendien zo bescheiden om te stellen dat hij nog niet zeker weet of alle keuzes goed zijn: “We zijn op reis.”

Na het wijzigen van de organisatie is Transavia nu volop bezig met vernieuwen van de dienstverlening. Veel aandacht gaat daarbij uit naar het samenbrengen van alle (realtime) informatie in één platform: het Transavia Interaction Platform (TIP). Dat moet voor alle partijen een ‘single source of truth’ zijn. Dus niet alleen voor passenger experience, maar ook voor cockpit crew, maintenance en de turnaround coördinator. TIP brengt vluchtgegevens, klantgegevens en medewerkergegevens samen op één plek. Daarnaast heeft Transavia afscheid genomen van het fenomeen backoffice. Iedere medewerker moet kunnen bijdragen aan de customer journey. Dat betekent dat iedere medewerker zicht moet hebben op de impact van beslissingen in de gehele keten. Dat punt is nog niet bereikt, maar er wordt hard aan gewerkt.

Vriendelijkheid zit in het DNA

De ambities van Transavia zijn duidelijk: het realiseren van ‘low cost feel good’. Het werken met gedeelde informatie voor de complete frontoffice – een manier om ‘feel good’ te bereiken – betekent investeren in IT. Maar low cost impliceert ook dat je mogelijkheden om te innoveren relatief beperkt zijn. Julie Mooren (product owner operations): “Het vriendelijke zit al in ons DNA, maar we willen dat verder uitbouwen met behulp van technologie. We maken voor iedere vernieuwing die we willen doorvoeren een business case. In welke mate draagt het bij aan de passenger experience of aan de ‘on time performance’? Daarbij starten we vaak met kleinschalige experimenten om snel de toegevoegde waarde te kunnen bepalen.”
Anja Bimmel (product owner passenger experience): “Die experimenten laten zien waar we moeten bijsturen. Maar het klopt: innoveren is een pittige uitdaging. Het helpt als je focust op de vraag waar de grootste knelpunten zitten. Een irisscan kan natuurlijk heel goed bijdragen aan een ‘seemless customer journey’, maar Transavia moet het doen met beperkte middelen. We hebben een goed model, waardoor we kunnen vaststellen hoe allerlei veranderingen in touchpoints financieel bijdragen aan onze passenger experience index, de pxi. Dat helpt bij het nemen van beslissingen over innovaties.”

Zulu-time of lokale tijd?

Een voorbeeld van een succesvolle pilot is het toepassen van notificaties over het verloop van processen richting verschillende doelgroepen. Mooren: “We zijn klein begonnen door in eerste instantie notificaties naar medewerkers van operations te sturen: de touroperators, de afhandelaars, de passenger experience medewerkers. Daarnaast ontwikkelen we nu een dashboard waarin alle relevantie informatie over vluchten bij elkaar staat: bijvoorbeeld voorspelde vertraging of de onderhoudsstatus van vliegtuigen. We streven er naar om relevante informatie op maat aan de juiste doelgroep te presenteren. De operationele afdelingen werken met ‘Zulu-time’ (GMT), maar de passagiers willen graag informatie op basis van de lokale tijd. Informatie over processen komt nu nog bij de coördinatoren terecht in de vorm van sms-berichten of e-mails, maar op termijn moeten bijvoorbeeld ook de afhandelaren op het platform relevante informatie op hun mobiel device kunnen zien.”

Business/IT-alignment

Dit soort doorlopende vernieuwing vraagt om een goede samenwerking tussen business en IT. Sommige organisaties die de time to market willen verkorten, kiezen voor ‘two speed IT’: snelheid 1 is voor het reguliere beheer en onderhoud, snelheid 2 is de IT die zich richt op snelle innovatie. Die splitsing is niet aan de orde bij Transavia, aldus Mooren. De werkplekken en de infrastructuurdiensten zijn uitbesteed aan IT-dienstverlener Cegeka, maar verder is de gehele IT-organisatie van Transavia overgegaan op agile werken. Mooren legt uit: “Er zijn verschillende crossfunctionele teams die zich met verschillende ontwikkeltrajecten bezighouden. Onze teams werken bijvoorbeeld samen met Pega-ontwikkelaars en consultants van Accenture. Daarnaast werken operations en passenger experience onderling nauw samen.”

Meer snelheid en wendbaarheid bereik je met het doorbreken van de silo’s in de organisatie, vertelt Bimmel. “Sinds begin dit jaar is het commerciële team georganiseerd en ingericht rondom de customer journey. Dus in het passenger experience team zitten ook data-analisten en een communicatiemedewerker. Zo’n team – binnen Transavia wordt dat een base genoemd – neemt een deel van de klantreis voor zijn rekening. Dat zorgt voor een duidelijke en gedeelde doelstelling.” On time performance is bijvoorbeeld een operationele KPI, maar dat betekent niet dat initiatieven vanuit passenger experience niet zouden kunnen bijdragen aan die operationele doelen, licht Mooren toe.

Regels zitten innovatie soms in de weg

De luchtvaartsector heeft – net als de financiële sector – te maken met veel wet- en regelgeving. Dat heeft invloed op de mogelijkheden om te innoveren, stelt Mooren. “Denk aan hoe we moeten omgaan met passagiersgegevens: die willen we graag ter beschikking stellen aan onze crew, maar we moeten daarbij wel de privacy-regels naleven. Omgekeerd moeten we ook de privacy van onze crew waarborgen.”

Bimmel: “De luchtvaartwetgeving stelt eisen aan allerlei rapportages; als er op dat vlak nieuwe regels komen, krijgt de implementatie daarvan voorrang. De cabin crew moet bijvoorbeeld bij de vluchtrapportage het serienummer van het toestel invoeren. Die informatie is voor de cabin crew niet gemakkelijk beschikbaar. Door die gegevens vanuit onze back-end te ontsluiten aan de tool van onze cabin crew en al bekende informatie vooraf in te vullen, kunnen we die processtap vergemakkelijken.”

Lees ook het artikel over hoe General Motors, Coca-Cola en Sprint hun customer experience ‘digitaal’ maken.

Tekst: Erik Bouwer

Customer Experience, Technologie