TP Benelux & Suriname heeft de topstructuur flink aangepast. Bastiaan Groeneveld, sinds 2019 aan boord bij TP, leidt nu het directieteam als CEO. Innovation, IT en People blijven ook onder zijn verantwoordelijkheid vallen. Die opzet past bij de transformatie van het bedrijf, zegt Groeneveld.

 

Je bent in 2019 gestart als CIO bij TP. Wat zijn de meest opvallende interne veranderingen die je sindsdien bij TP hebt gezien?

“In die bijna acht jaar is veel gebeurd. TP heeft onder meer de focus verlegd, van ISP’s naar e-commerce. Toen ik binnenkwam was bol nog een relatief nieuwe opdrachtgever. De activiteiten in Suriname zijn opgestart. Daarna kwam COVID-19, wat voor een doorbraak rondom het thuiswerken zorgde en ook veel business heeft opgeleverd. De Benelux-organisatie kreeg in 2024 de Nordics erbij. We zijn in die periode verder gegroeid en tegelijkertijd werd technologie steeds belangrijker. Bij onze shift naar e-commerce stond menselijke dienstverlening voorop; de aard van het werk bleef hetzelfde. Maar sinds ongeveer 2023 zijn de grote callvolumes aan het dalen. Dat zijn duidelijke veranderingen.”

 

Wanneer was voor jou duidelijk dat AI zou gaan bijdragen aan de transformatie van TP?

“De eerste aankondiging van ChatGPT riep meteen vragen op. AI werd plotseling voor iedereen toegankelijk en tastbaar. De echte toepasbaarheid voor bedrijven kwam later, al hadden velen daar andere verwachtingen bij. Aan de andere kant: op dat moment waren er wel al AI-toepassingen in onze processen aanwezig, bijvoorbeeld intent-herkenning en next best action. De echte toepasbaarheid van AI kwam wat mij betreft in de vorm van de eerste AI-gebaseerde performance- en talent-ontwikkelingsoplossingen. We zijn zo’n drie jaar geleden begonnen met Centrical.”

 

In 2025 kreeg je als CIO de CHRO-rol erbij, geen alledaagse combinatie. Hoe kwam dat zo?

“De CIO-rol binnen TP is anders dan de traditionele rol van CIO of IT-manager. Het accent ligt wat minder op het leveren van IT-voorzieningen – de bits en bytes en servers – en wat meer op het gebied van verandermanagement en innovatie. TP Nederland heeft de afgelopen jaren een koppositie ingenomen als het gaat om het ontwikkelen en implementeren van nieuwe technologie, denk aan de grootschalige uitrol van speech analytics en voicebots. Op een gegeven moment kwam de CHRO-positie vrij. Vanuit de visie van TP lag de combinatie met IT voor de hand. Binnen onze organisatie moet ons menselijk talent samenwerken met nieuwe technologie. Het één werkt niet zonder het ander. De gecombineerde rol bleek dus heel logisch. Ik heb in die tijd wel gegoogeld: zijn er CIO’s die ook CHRO zijn? Ik kwam er eentje tegen in de wereld. Natuurlijk hebben we ook HR-managers in huis, maar het leidinggeven aan het samenbrengen van mensen en technologie, dat beschouwen wij vanuit onze visie ‘high tech, high touch’ als één rol. We werken hier met AI en EI, emotionele intelligentie. Wij vinden het een logische keuze.”

 

Wat voegt de combinatie CEO, inclusief de Innovation en People verantwoordelijkheden, op dit moment toe?

“Het zorgt voor kortere lijnen, je zit sneller aan tafel met de juiste mensen. Dat komt met name neer op verbinden, iets waar ik veel lol in heb. TP is daarnaast meer lean & mean geworden. Bij veel facilitaire organisaties is operations er voor de blije klant en HR er voor de blije medewerker. Dat werkt wat ons betreft niet meer; onze nieuwe opzet komt ten goede aan de samenwerking tussen disciplines. Het directieteam werkt, in verschillende samenstellingen, nauw samen in verschillende functiegerichte groepen met alle andere managers.”

 

Kort na publicatie van dit artikel gaan jullie verhuizen. Wat gaat er veranderen?

“We verruilen de laagbouw met de hoogbouw hiernaast, waar verzekeraar Klaverblad zit, en gaan dan van 4.600 naar 1.500 vierkante meter. Er komen zo’n 160 werkplekken. Voor de meeste projecten geldt dat 80 tot 90 procent van de mensen vooral vanuit huis werkt. Daarnaast hebben we nog locaties in Maastricht, Tilburg en Zwolle. We hebben ook vier locaties in België – Aalst, Antwerpen, Sint-Truiden en Oostende – waar ongeveer de helft van de tijd vanuit huis wordt gewerkt. En we hebben vier locaties in Suriname. Nog steeds is het leveren van flexibiliteit een belangrijk onderdeel van onze dienstverlening. Op- en afschalen gaan hand in hand met automatisering en near- en offshoring. Alles verandert doorlopend, ook op klantniveau. Daar hoort naast groei óók krimp bij. Ook thuiswerken is een belangrijk onderdeel van onze formule geworden; voor de coronapandemie werd er bij TP volledig vanaf kantoor gewerkt. Met het grootschalig investeren in thuiswerkplekken kan het niet uit om evenveel kantoorwerkplekken aan te houden. We zijn denk ik niet de enige BPO die meters heeft ingeleverd. Ook in de toekomst kan er zomaar een verdieping bij komen of juist vanaf gaan.”

 

De nieuwe CEO van TP Group is Jorge Amar, afkomstig van McKinsey. Als je ergens leert hoe je bedrijven moet laten afslanken, is het wel bij McKinsey. Inmiddels is TP wereldwijd niet meer 500.000, maar nog 410.000 medewerkers groot. In hoeverre heeft meegespeeld dat landenorganisaties van TP meer lean & mean moeten worden?

“TP realiseert nog steeds prima resultaten. De organisatie is in het begin onder meer gegroeid door overnames. Met sterke groeiambities per land was er ook veel ruimte voor lokale teams met eigen systemen. Op dat vlak valt er wel wat te winnen: in elk land heb je te maken met bijvoorbeeld dezelfde IT-support, infrastructuren, kantoorsoftware, training en verloning. We zijn zelf nota bene specialist in het aanbieden van efficiënte backofficediensten. Daarom is als voorbeeld onze eerstelijns IT-support gecentraliseerd, en dat uitnutten van schaalgroottevoordelen kan op meer terreinen binnen de groep. Dat heeft gevolgen voor het aantal medewerkers.”

 

De klanten van TP willen ook profiteren van schaalgroottevoordelen voor hun klantcontactprocessen – denk aan FTE-reductie door bijvoorbeeld automatisering. Wat heeft het meest bijgedragen aan de krimp van TP als geheel?

“Hoe die verdeling precies is, weet ik niet. Maar mijn eigen inschatting is dat de grootste verschuiving zit in de manier waarop consumenten contact zoeken met bedrijven en hoe deze bedrijven hun klantcontact hebben ingericht. Consumenten kijken voor een antwoord op hun vraag steeds vaker eerst bij ChatGPT of Gemini, zodat ze niet naar het bedrijf zelf toe hoeven. Tegelijkertijd zijn klantcontactmedewerkers productiever geworden door technologie: een antwoord komt in minder tijd tot stand; ook dat heeft invloed op volumes en aantallen mensen. De waarde van klantcontact zit steeds meer in de complexe gesprekken.”

 

Opvallend bij je nieuwe rol als CEO is dat de ‘Nordics’ er niet meer bij staan. Die waren in 2024 juist toegevoegd. Welke afweging is nu gemaakt?

“Als CIO en CHRO was ik verantwoordelijk voor de Benelux, Suriname en de Nordics. De groep heeft besloten om dat weer op te splitsen. Johan Lindvall is sinds deze zomer CEO TP Nordics. Nederlands is een niche, en dat geldt ook voor de Scandinavische talen, inclusief de cultuur. Om klanten uit beide gebieden goed te bedienen zijn goede kennis van de lokale markt en laagdrempelige, lokale presence essentieel. België, Nederland en de Scandinavische landen verschillen ook in ervaring met outsourcing, near- en offshoring. Zo speelt in de Nordics soevereiniteit een behoorlijk grote rol: dataverwerking en klantcontactwerk binnen de landsgrenzen houden, al zien we dat dit thema in Nederland ook aan belang wint. De DPA was vroeger een standaardclausule in de contracten, nu hebben klanten daar complete teams voor zitten.”

“In Nederland hebben we in ieder geval een Nederlands datacenter en beschikken we over alle relevante ISO-certificeringen inclusief die voor AI; voor wie het wil, hebben we ook de mensen in Nederland beschikbaar. Soevereiniteit is gelaagd, je kunt zover gaan als je zelf wil. Voor Suriname hebben we bijvoorbeeld ‘binding corporate rules’ opgesteld, zodat je binnen de kaders van de AVG gegevens kunt laten verwerken. Zo is Suriname een verlengstuk van Nederland zonder af te doen aan belangrijke eisen op databeveiliging. Klanten komen trouwens ook regelmatig terug op soevereiniteitsvraagstukken, omdat ze er opnieuw naar willen kijken.”

 

Er wordt al langer gesproken over de onvermijdelijke transformatie van BPO-dienstverleners. Hoe krijgt die concreet vorm binnen TP?

“Allereerst is de transformatie geen doel op zich. Technologie werkt niet primair om klantcontactmedewerkers volledig te vervangen; het kan wel zijn dat het werk met minder mensen gedaan kan worden. De transformatie is op verschillende manieren zichtbaar. Daarbij gaat het om ‘smart shoring’ zoals wij dat noemen: wat laat je door wie of door welke technologie op welke plaats doen? Daarbij speelt ook soevereiniteit weer een rol. Als je goed kunt definiëren wat de gewenste resultaten zijn, maakt het steeds minder uit wat op welke plek gedaan wordt. Voorwaarde is wel dat je volledige controle hebt over het proces. Die ontwikkeling speelt al langere tijd. De echte transformatie van TP ligt in de gecombineerde toepassing van onze ervaring in front- en backofficeprocessen en nieuwe technologie. Je kunt AI-oplossingen out-of-the-box kopen en uitrollen, maar dan ben je er als bedrijf nog niet. Selecteren, inkopen, implementeren, bewaken, zorgen voor adoptie, verplaatsen van werkzaamheden en herplaatsen van medewerkers: een kostbare en tijdrovende aangelegenheid. Wij kunnen dit ook voor onze partners doen. Dat is de toekomst voor klantcontact in zowel Nederland als België. Het schaalvoordeel is niet meer het enige voordeel.”

 

In hoeverre is sourcing tot op interactieniveau ook een onderdeel van de transformatie?

“Dat speelt zeker mee en wordt bepaald door wat de opdrachtgever wil en wat goed is voor de eindklant van de opdrachtgever. Zolang je maar in control blijft. Dat is ook de reden waarom de Nordics weer een eigen CEO hebben, zodat opdrachtgevers zien dat er lokale focus is.”

 

Realtime spraakvertalen wordt al een tijdje beschouwd als the next big thing, maar het komt nog niet echt grootschalig van de grond. Hoe zit dat bij TP?

“Wij zijn daar ook actief mee. TP Nederland zet realtime spraakvertalen op kleine schaal in voor nachtdiensten bij de support voor laadpalen. De techsector zoekt momenteel naar de beste inrichting van het vertaalproces bij spraak. Medewerkers kunnen prima omgaan met bijvoorbeeld het dempen van het geluid van de andere taal. Maar voor consumenten is dat nieuw. Die komen er incidenteel mee in aanraking en moeten hiermee leren omgaan. Het is niet alleen de latency, maar ook het feit dat het gesprek vertaald wordt, en dat je moet wachten op je beurt. Je moet er nu bijvoorbeeld nog niet doorheen praten, dan hapert het proces. Vertalingen hebben, net als bij chat, te maken met cultuuraspecten. De vraag is hoe consumenten hierop reageren. Als de verschillende nadelen van realtime spraakvertalen zijn weggewerkt, ligt de wereld aan je voeten, maar zo ver is het nog niet.”

 

Met alle automatisering wordt persoonlijk contact, zeker wanneer onzekerheid en emotie meespelen, weer belangrijker. Gesprekken worden complexer. Betekent dat ook een ander profiel en een andere beloning?

“Het wordt nog meer een echt beroep voor specialisten. Je zult minder mensen vinden die dit echt willen en goed kunnen. Dat vraagt om een andere beloning, maar vooral ook om langere dienstverbanden zodat er meer ervaring kan worden opgebouwd. Dat zijn ook onderwerpen die bij opdrachtgevers aan de orde komen, als onderdeel van de sourcingmix. We hebben natuurlijk relatief veel ervaren klanten aan boord die goed weten wat er mogelijk is. De precieze inrichting per opdrachtgever komt altijd weer neer op veel maatwerk.”

 

Als het gaat om upgrading van het vak, vinden jullie ongetwijfeld de vakbonden aan jullie zijde als het gaat om de komende cao-onderhandelingen.

“We zijn goed in contact met de drie bonden. Uiteindelijk willen we allemaal hetzelfde: blije mensen, voldoende marge omdat we anders de mensen niet goed kunnen betalen, en tevreden opdrachtgevers omdat we anders geen bedrijf hebben.”

(Ziptone/Erik Bouwer)

Featured, Human Resources Teleperformance