De tweede coronagolf staat terugkeer van normaal kantoorgebruik in de weg. Ondertussen wordt de impact van thuiswerken steeds duidelijker, waaronder gebrekkige samenwerking en eenzaamheid die ‘thuiswerkers naar de keel grijpt’. Dat blijkt uit een analyse van het FD van Rik Winkel. Radboud Heinink (QuandaGo) geeft nieuwe tips voor thuiswerken in contactcenters.

Bij verzekeraar Unigarant werd binnen een paar dagen voor elkaar gekregen dat alle 600 medewerkers vanuit huis konden werken, zo schrijft het FD. Maar een half jaar later is de “stemming toch wel veranderd”, volgens algemeen directeur Peter Siewers. Dat heeft onder andere te maken met het gebrek aan zicht op een ‘einde’.

Impact wordt steeds zichtbaarder

Volgens het FD is 32% van de CEO’s niet meer zo overtuigd van de productiviteitsstijging die in eerste instantie werd gezien. Twee derde van de CEO’s maakt zich bovendien zorgen over schade voor de bedrijfscultuur. Bart Verhaagen van training- en adviesbureau De Crux wijst op het feit dat mensen al lange tijd zelf moeten opstarten en nergens meer kunnen binnenlopen om iets te regelen. De overbekende videomeetings zijn ‘slepend gedoe’ geworden. Henk Noort van onderzoeksbureau Stakeholderslab, dat een Nationale Thuiswerkmonitor bijhoudt, ziet vooral alleenstaanden en millennials – die rond 2000 zijn gaan werken – ‘helemaal gek’ worden.

Oplossingen om problemen te lijf te gaan

Oplossingen zijn er ook. Bij Unigarant kiezen ze voor een buddy-systeem, waarbij nieuwe medewerkers meelopen met een senior. Ook stimuleert het bedrijf ‘wandelbila’s’: gesprekken in de buitenlucht. Hulpmiddelen voor thuiswerken worden niet met de post bezorgd, maar thuis afgeleverd door leidinggevenden. Voor de jongste oproep tot thuiswerken had hij met een cateraar afspraken voor ontmoetingen op een buitenlocatie, waar mensen vooral niet over het virus moesten praten, zo schrijft het FD. Siewers verwacht dat ná corona het kantoor alleen gebruikt zal worden voor essentiële functies als sociaal contact en teamsessies om nieuwe producten te bedenken.

Onderzoek van kantoorinrichter Ahrend onder 600 werkgevers laat zien dat de meerderheid van de werkgevers verwacht dat de bezettingsgraad van het coronaproof-kantoor minder dan 60% zal zijn. Volgens het LinkedIn-onderzoek verwacht 40% van de ceo’s dat hun personeel ook na de pandemie vaker thuis zal werken. In Nederland is dat maar 30% – maar mogelijk werkten hier voor de crisis al meer mensen thuis. Directeur Peter Siewers van Unigarant denkt voor zijn medewerkers aan 2 à 2,5 dag per week. Hybridewerken heeft volgens hem de toekomst, waarbij het kantoor dient voor verbinding en strategische onderwerpen.

Uit een onderzoek van Klantenservice Federatie (KSF) en Stichting KIRC blijkt dat de verwachting is dat na corona meer dan de helft van de klantenservicemedewerkers vanuit huis zal blijven werken. Voor corona werkte 8% van de ruim 155.000 agents thuis; in het voorjaar is dit percentage opgelopen tot 80%. Volgens KSF bereidt de hele sector zich voor op structureel thuiswerken, met inbegrip van verschillende soorten thuiswerkregelingen en -vergoedingen.

Hybride model vraagt om aanvullende maatregelen

Toch lijkt de overwegend positieve teneur over thuiswerken uit de beginperiode gesneuveld te zijn. Ook het hybride model – grotendeels thuiswerken en een of twee dagen per week naar kantoor – vraagt om aanvullende maatregelen. Contactcenters zullen op zoek moeten naar nieuwe manieren om personeel betrokken te houden, zo erkent ook Radboud Heinink (QuandaGo).

“Ook binnen onze organisatie zien we dat langdurig thuiswerken tot problemen kan leiden. Het gaat niet alleen om medewerkers, maar ook om de samenwerking tussen afdelingen. Het is dus een organisatiebrede uitdaging. Normaal gesproken houden bijvoorbeeld operations en marketing elkaar scherp door elkaar op de vloer aan te spreken; nu staat dat onder druk en kan gemakkelijk stemmingsmakerij of verdeeldheid ontstaan.”

Managers, let op die onzichtbare medewerker

“Het is belangrijk te onderkennen dat managers een dubbele taak hebben: goed voor hun teams zorgen en zeker zichzelf niet vergeten – of hun stijl van leidinggeven aan te passen: naar nog meer coachend. Daarnaast is het essentieel te beseffen dat iederéén aandacht nodig heeft. Er zijn naast mensen die aandacht vragen ook mensen die zich stilhouden en geen aandacht nodig lijken te hebben. Op de werkvloer zie je in een oogopslag hoe iemand in z’n vel zit. Op afstand zal je een alternatief moeten forceren: frequent inprikken bij medewerkers dus. Geef een seintje: na je volgende call bellen we even. Mijn tip is om contact met álle medewerkers sowieso letterlijk in te plannen. De kunst is om dan ook aandacht aan sociale aspecten te besteden. Hoe gaat het thuis?”

Split shifts in het contactcenter

Vanuit zijn ervaring met VANAD Engage – waar thuiswerken een wezenlijk onderdeel van het businessmodel is – heeft hij ook tips. “Koppel medewerkers aan elkaar in kleine groepjes, die je evenwichtig samenstelt. Als leidinggevende heb je vervolgens de moderator-taak om communicatie actief op gang te houden. Daarbij kan gamification ook een rol spelen, denk aan battles of kennisquizzen. Ga als leidinggevende ook zo nu en dan fysiek op bezoek, bijvoorbeeld om iets af te leveren of om een bila tijdens een wandeling te doen. Blijven bewegen is cruciaal.”

Wie een stap verder durft te gaan, zou kunnen denken aan het doorvoeren van aanpassingen in de organisatie van het werk. “Met split shifts – een deel van je werk in de ochtend en een deel van je werk later op de dag – voorkom je dat iemand zes of acht uur achter elkaar achter een scherm zit. Je kunt, als je een daarvoor geschikt platform hebt, opdrachten tot werkonderbrekingen pushen naar medewerkers. Denk aan het nemen van een break na iedere tien calls. Of aan het toevoegen van andere taken. Of zo nu en dan een koffiebreak te organiseren. Aan de andere kant is het ook belangrijk om duidelijke structuur in de dag aan te houden.

Vergeet de manager van de teamleiders niet

“Thuiswerken vergt een andere manier van aansturen van je team. Modereren en participeren in plaats van managen. Dat vergt andere people management skills en daar ligt weer een taak voor de leidinggevenden van managers. Leer teamleiders om actief, regelmatig en proactief te communiceren. En monitor als senior manager juist ook het management, zodat je zicht houdt op de mate waarin teamleiders dit goed doen. En ook voeling kunt houden met de teamleiders zelf.”

Hoe is het voor Heinink zelf als manager? “Ik ben iemand die graag in contact blijft met de mensen om mij heen. De hele dag op de zolderkamer zitten is voor mij niet haalbaar, helaas heb je voor veel dingen toch weer dat scherm nodig. Ik merk dat ik naar buiten wil als het kan: telefoon mee, oortjes in en met Evernote op het scherm al wandelend een paar calls doen.” (Klantcontact.nl)

Featured, Human Resources QuandaGo