De klantcontactsector verandert, maar op welke vlakken precies? En is het voldoende fundamenteel? Recent kwam de sector weer op negatieve wijze in de media. Norbert van Liemt (ceo Benelux en Suriname, Teleperformance) reageert.

 

“Er zijn grote verschillen tussen de bedrijven uit deze branche. Dat geldt ook voor de elf leden van de WFC, en daarbuiten zijn de verschillen wellicht nog groter. Ik wil graag laten zien hoe Teleperformance zich ontwikkelt. Tweeëneenhalf jaar geleden hebben we een cultuurveranderingsprogramma opgestart. We waren een bedrijf dat te vaak keek door de ogen van een manager, we kijken nu veel meer door de ogen van de agent. Ook het managementteam van Teleperformance Benelux is grotendeels vernieuwd. Christian Pijnenborgh is niet langer verantwoordelijk voor de operatie, maar doet sales en marketing. Nieuwe, jongere managers zijn tot het team toegetreden. Daarnaast is een employee experience director aangenomen, afkomstig van Great Place to Work. Dat zijn allemaal ingrepen die bijdragen aan een sterkere focus op onze medewerkers. Tien jaar geleden zeiden we: zonder klant geen business. Als werkgever moet je interessant zijn voor zittende en potentiële medewerkers.”

Is het verloop gedaald? In het Volkskrant-artikel wordt gerept over een ‘oudgediende’ die pas een jaar in dienst is. Of ligt dat aan het soort klant?

“Als je het artikel van journalist Van Bergeijk leest, kan je allerlei conclusies trekken. Maar het is wel een eenzijdig verhaal. Daarnaast wordt in het artikel ingegaan op twee zaken: de dienstverlening van Wehkamp en de werkwijze van Teleperformance. Teleperformance heeft het klantcontact van Wehkamp anderhalf jaar geleden overgenomen van Conduent (voorheen Xerox, red.), er zijn 120 medewerkers overgegaan. Uit de maandelijkse lunchgesprekken met Wehkamp-medewerkers heb ik opgemaakt dat ze de overgang naar onze organisatie als heel positief zien. Ze ervaren ruimte en aandacht, een fijne werkomgeving. Sommige van onze collega’s in Zwolle werken al tientallen jaren voor Wehkamp.”

“Natuurlijk houden we nog steeds KPI’s zoals AHT bij, want dat is onze business. Met al onze opdrachtgevers bestaan afspraken over wat ze van ons verwachten. De werkdruk – in vaktermen de occupancy – is bij bepaalde opdrachtgevers relatief hoog, met name in piekperioden. Wehkamp behoort overigens niet tot die categorie. Ik kan me goed voorstellen dat Van Bergeijk veel dingen heeft gezien waar hij niet mee bekend is. Iemand van 23 heeft er vaak minder moeite mee om vier of vijf verschillende systemen te gebruiken dan iemand die 53 is. Dat is ook het beeld wat ik regelmatig krijg als ik met medewerkers van verschillende leeftijden praat. Het is logisch dat verschillende medewerkers op hun eigen manier naar dit werk kijken. Overigens heeft Van Bergeijk ons bedrijf binnen zijn maand proeftijd verlaten en heeft daardoor ons 90-dagen ‘onboardingprogramma’ maar voor een derde kunnen meemaken. Te kort dus om echt een oordeel te kunnen vormen.”

De sector blijft maar herhalen dat eenvoudig werk wordt geautomatiseerd en dat de rest complexer wordt. Dat vraagt om andere competenties. Maar de beloning verandert niet mee.

“We betalen lang niet iedereen het minimumloon. Veel medewerkers zitten er al heel wat langer en verdienen meer. Overigens is het minimum loon de afgelopen jaar al met 2,6 procent gestegen, ook dit jaar gaat het 2,2 procent omhoog. Teleperformance beoordeelt jaarlijks, waarbij medewerkers een half tot drie-en-een-half procent in loon kunnen stijgen.”

“Tot nu toe is de beloning in de contactcenter-cao gekoppeld aan ‘niveau-onderscheidende criteria’ (NOK) – zeg maar beloning gebaseerd op de zwaarte van taken binnen de functie. Dat was vrij subjectief en sloot onvoldoende aan bij de verschillende werkzaamheden van onze medewerkers. De WFC heeft in de gesprekken met de bonden aangegeven de NOK te willen vervangen. We zijn het er nu in grote lijnen over eens geworden dat we drie functieniveaus willen invoeren: junior, medior en senior.”

“Al zijn er altijd medewerkers die het werk best moeilijk vinden, er zijn erg veel medewerkers die het vak zeer goed ‘past’. Nogmaals, al onze opdrachtgevers willen weten wat ze krijgen voor een uur. Daarom meten we productiviteit. Ook een buschauffeur moet nadenken wanneer hij een plaspauze neemt. Ja, het loon is laag, maar niet bij alle opdrachtgevers. Het gaat uiteindelijk om vraag en aanbod.”

De KSF stelt dat er een arbeidsmarktprobleem is en duizenden vacatures.

“Ik kan niet voor alle KSF- en WFC-leden spreken, maar afgelopen jaar hebben wij bij Teleperformance 95 procent van onze vacatures kunnen invullen. We kunnen voldoende gemotiveerde nieuwe collega’s vinden, ondanks een complexere arbeidsmarkt. Al moeten we uiteraard wel creatief zijn en wat meer moeite doen, maar we steken er dan ook meer energie in.”

Wat moet er gebeuren om te voorkomen dat er volgend jaar weer zo’n artikel in de krant staat?

“Er zijn meer bedrijfstakken die met een negatief imago kampen.  Ik heb natuurlijk veel over het artikel nagedacht. Waarom slagen we er niet in om beter te laten zien wat we doen? Moet de branche dat doen – ik kan niet spreken voor de branche, bovendien zijn de verschillen te groot – of moeten wij dat als bedrijf doen?”

Wil je als dienstverlener geen afstand nemen van de financiële praktijken die in het artikel staan beschreven?

“Ik heb het uitgezocht. De Bijenkorfkaart, Eurocard, VISA, de ANWB-kaart: ze hanteren allemaal vergelijkbare rentepercentages tot 14 procent als je rood staat. Als we het hiermee niet eens zijn, moeten we naar de wet- en regelgeving kijken. Daarnaast gaat het overgrote deel van het klantcontact bij Wehkamp toch echt over andere zaken.” 

Hoe ontwikkelt de business van Teleperformance in Nederland zich?

“Gedurende ons 28-jarig bestaan in Nederland hebben we verschillende transformaties doorgemaakt. Zo is Teleperformance langgeleden afgestapt van outbound telemarketing. Vijf jaar geleden hebben we ons klantenportfolio aangepast wat voor 60 tot 70 procent bestond uit telecom en internetproviders (ISP’s), een sector die enorm onder financiële druk is komen te staan. Daar hebben we last van gehad. Enkele contracten hebben we zelfs niet verlengd omdat de afspraken ons niet in staat stelden om voldoende te kunnen investeren in onze medewerkers. Daarnaast zijn we gaan focussen op e-commerce. Nu werken we voor een flinke groep online retailers, wat de helft van onze omzet vormt. Met de ISP’s waar we nu nog mee samenwerken, hebben we het partnership verbeterd, ook voor onze medewerkers. Een derde transformatie, die we twee jaar geleden hebben ingezet en momenteel middenin zitten, is de digitale transformatie.”

“Teleperformance loopt vooraan wanneer we spreken over digitale transformatie. Steeds meer van onze opdrachtgevers gaan daarin mee, met Samsung als een van de koplopers. Voice verandert geleidelijk in non-voice. Messaging gaat hand in hand met bots, dat heeft invloed op het callvolume. Dat neemt relatief gezien af, maar neemt bij ons in absolute zin jaar op jaar toe, door de groei van de e-commerce business. Daarnaast klimmen we op in de waardeketen van klantcontact: van de uitvoering van customer service naar analyse en design van customer experience en de gehele customer journey.”

“Anderhalf jaar geleden heeft Teleperformance het Indiase Intelenet overgenomen. Daar zit veel kennis op het gebied van RPA. Momenteel werken we samen met Samsung aan een RPA-traject. Er draaien bots bij verschillende opdrachtgevers. Intern hebben we chatbot Kai voor vragen van medewerkers op HR-gebied. We zetten speechoplossingen in, ook bij opdrachtgevers waarvoor we niet de customer service verzorgen. We verbreden onze horizon en komen dichter in de buurt van digital agencies.”

Is overname van bedrijven de belangrijkste manier om ‘digital’ naar binnen te halen?

“In het verleden zijn we vooral gegroeid via de overname van contactcenters. Dat doen we nu niet meer, het accent ligt nu op organische groei. Op digitaal vlak hebben we inderdaad verschillende overnames gedaan. Daarbij kijkt onze organisatie vooral naar grotere ondernemingen die internationaal actief zijn.”

Voorziet u een kantelpunt waarop de FTE-gedreven business veranderd zal zijn in vooral digitale, geautomatiseerde interacties?

“Dat kantelpunt komt inderdaad dichterbij. Bij sommige opdrachtgevers neemt non-voice via een bot zo maar 15-20 procent van het callvolume weg. Bots kunnen nu nog niet alles afhandelen, maar ‘waar blijft mijn pakketje’ kan prima geautomatiseerd worden. Teleperformance zal geleidelijk minder afhankelijk worden van het traditionele ‘p maal q model’. Voor het resterende werk heb je andere kwaliteiten nodig en dat leidt wellicht ook tot een ander verdienmodel waarmee je andere arbeidsvoorwaarden kunt bieden.”

Hebben we dat punt niet al bereikt? Het eenvoudige werk is al geautomatiseerd met FAQ’s.

“Live contact is voor e-commerce bedrijven vaak nog het enige contact met hun klanten, dat willen ze deels graag behouden, met name voor het deel waar toegevoegde waarde valt te bieden. De chatbots zijn niet de game changers. Echte AI kan wel voor verandering gaan zorgen. Het duurt minstens nog vijf tot tien jaar voordat we echte dialogen kunnen voeren – ik zie op dat vlak echter nog geen enkele pilot binnen het grootste taalgebied. Ook speelt mee dat niet al onze opdrachtgevers even ver zijn in de ontwikkeling van hun klantcontact. E-mail wordt nog volop toegepast, maar heeft een negatief effect op de klanttevredenheid van bedrijven. Er is nog veel te verbeteren.”

“Ook bij ons verandert sales steeds meer in consulting met onder andere assessments om tot oplossingen te komen. Uiteindelijk zal de toegevoegde waarde van de medewerker nooit helemaal vervangen kunnen worden. Voor goede customer support zijn zaken zoals humor, empathie en emotie even belangrijk als het automatiseren van processen door middel van RPA.” (Klantcontact.nl)

Featured, Human Resources Teleperformance