SNS wil bankieren weer persoonlijk maken

by Ziptone

SNS wil bankieren weer persoonlijk maken

by Ziptone

by Ziptone

Met ingang van 1 januari is Angela Eijlander (38) directeur van SNS. Haar benoeming valt samen met een nieuwe koers: de bank wil focussen op jongvolwassen en meer persoonlijke aandacht aan klanten kunnen geven. Motto: eerst de mens, dan het geld. Ziptone sprak met Eijlander over de koerswijziging en de consequenties voor de klantcontactorganisatie. 

 

SNS

Aanleiding voor ons gesprek is een LinkedIn-post waarin je je op het SNS-contactcenter liet fotograferen. Vond iedereen in de boardroom dat meteen een goed idee?

“Ik heb daar niet zo over nagedacht. Hier gebeurt het gewoon. Ik roep iedereen in de organisatie op: ga meeluisteren. Je hoort niet alleen veel vanuit de klant maar ziet ook waar medewerkers tegenaan lopen: processen, systemen. Ook binnen onze moederorganisatie, de Volksbank, wordt dat aangemoedigd. Binnen onze organisatie hebben we het erover gehad: hoe kunnen we klantenservice belangrijker maken? Je kunt dat aan iedereen zelf overlaten, je zou ook kunnen denken aan een meeluisterweek, twee of drie keer per jaar. Dat is niet alleen iets voor marketeers, maar voor alle lagen en afdelingen. Je leert veel over de behoefte van klanten en waar kansen liggen. Ieder bedrijf digitaliseert en dat is ook belangrijk, maar daarmee ga je het niet winnen. Met persoonlijk klantcontact ga je het wel winnen.”

Eijlander is ervan overtuigd dat de nieuwe koers van SNS zich gaat uitbetalen. Vooral de grote lijnen zijn duidelijk: meer ruimte voor persoonlijke aandacht en een focus op jongvolwassenen. En digitaal is niet het antwoord op het sluiten van kantoren, in tegendeel. Het netwerk omvat nu 208 kantoren vergeleken met 189 in 2015. Volgens RTL Nieuws had Rabobank eind dat jaar 506 kantoren, nu zijn dat er nog 169. ING en ABN AMRO hebben het hardst ingegrepen en hebben nu nog respectievelijk 107 en 76 kantoren. Volgens Eijlander hebben veel twintigers en dertigers juist de behoefte om bij een bankkantoor terecht te kunnen. De bankkantoren van SNS worden omgebouwd tot ‘winkels’ met loungehoekjes en coaches er rondlopen.

 

Banken én jongere generaties worden steeds digitaler; hoe lastig wordt het om die groep aan je te binden?

“Deze generatie kan en wil veel zelf doen, met name via de smartphone. Alles wat je digitaal kunt regelen, moet je mogelijk maken. Maar uit ons onderzoek blijkt dat jongeren ook zich als een nummer behandeld voelen bij banken. Tegenwoordig kan je met alles en iedereen relaties bouwen, maar niet met een bank. Banken maken een terugtrekkende beweging: ze digitaliseren en sluiten kantoren. De uitdaging is om de harde kant van digitalisering goed te combineren met het hart, de menselijke factor, de creativiteit.”

 

Het opbouwen van een relatie via persoonlijk contact is een kostbare zaak, zeker met digital natives als doelgroep. Die gaan niet iedere week de bank bellen.

“Nee, maar deze groep gaat ons op verschillende momenten in het leven nodig hebben en dan wil je er ook zijn. Als je daarin slaagt, heb je een relatie voor het leven. Steven van Belleghem zei het al: computers kunnen personaliseren en voorspellen, mensen maken het persoonlijk en kunnen verrassen.”

 

Hoort proactief daar ook bij? Hoe vaak word jij gebeld door je bank of ziektekostenverzekeraar?

“Precies dat. Die omslag zullen wij ook moeten maken. Wij willen bovendien dat onze medewerkers groeicoaches worden in plaats van adviseur. Die coach staat op gelijke hoogte met jou als klant en geeft je tips op verschillende momenten – denk bijvoorbeeld aan je belastingaangifte. We willen van ‘transacties’ naar ‘relaties’. Daarbij kijken we niet meer zo zeer naar customer journeys – vaak vooral gericht op interne processen en proposities – maar óók breder: naar consumer journeys. Natuurlijk moeten we drempels verlagen, maar welk probleem of vraagstuk of behoefte willen wij graag voor onze klanten oplossen? We willen met ons merk zijn daar waar de klant is. Aan het afsluiten van een hypotheek gaat van alles vooraf en er komt ook van alles na. Gaan studeren, op kamers gaan, allemaal vraagstukken voor de doelgroep, die het fijn vindt om peers hierover te bevragen. We gaan eind februari een jongerenboard lanceren om met onze doelgroep in gesprek te zijn en te blijven. We leggen dus geen dingen voor aan een panel, het gaat verder.”

 

Hoe vertaalt dit zich naar de frontoffice?

“De medewerkers hebben al een behoorlijk mandaat. Je ziet vaak dat contactcenters gecentraliseerd worden, vanuit efficiencyoverwegingen. Wij maken een andere keuze. De medewerkers in onze winkels krijgen een groot deel van het klantcontact aangeboden. We sturen niet meer op afhandeltijd, daar kunnen medewerkers prima zelf mee omgaan. Medewerkers moeten kunnen kiezen of ze een klant bellen of mailen.”

Centraliseren en decentraliseren

“SNS heeft 12,5 jaar geleden besloten om het klantcontact te centraliseren. Er werden toen twee contactcenters opgericht in Groningen en Utrecht. Het telefonische en online klantcontact werd weggehaald bij de vestigingen. Maar 2,5 jaar geleden is besloten om het juist weer te decentraliseren en het contact primair te leggen bij de klantteams in de winkels,” aldus Marcel Kamstra, teamleider klantcontact bij SNS. Daarmee moest in WFM-opzicht afscheid worden genomen van tien jaar historische data. “De expertise van het WFM-team heeft nadrukkelijk bijgedragen aan de transitie. De forecast wordt door een centraal WFM-team gemaakt, maar de winkels zijn de afgelopen twee jaar weer hun eigen planning gaan regelen. Daarnaast begeleidt en adviseert het WFM-team de winkels met data en rapportages. Binnen de winkels is inzicht in call volumes en worden afspraken gemaakt over de taakverdeling. Inmiddels nemen de winkels 70 tot 80 procent van het verkeer voor hun rekening.” Binnen de beide centrale contactcenters zijn nieuwe rollen gedefinieerd. Ze vangen het verkeer op dat overflowt vanuit de winkels als daar geen capaciteit beschikbaar is, en nemen buiten de openingstijden de telefoon op. Ook fungeren ze als tweede lijn, handelen ze een belangrijk deel van het digitale verkeer af (chat, socials en webcare) en zijn ze intermediair met de backoffice.

Omnichannel en unified desktop

De bank heeft in deze decentralisatieslag geen grote ICT-problemen ondervonden, aldus Kamstra. Iedereen die klantcontact heeft, beschikt al een tijdje over een unified desktop, gebaseerd op een in eigen huis doorontwikkelde maatwerkoplossing. Daarmee beschikt SNS over een omnichannel klantbeeld, dus informatie gaat met klanten mee als ze van kanaal wisselen, aldus Kamstra. “De bevoegdheid om te adviseren ligt bij de winkelmedewerkers; de centrale klantteams adviseren niet, maar zijn vooral informerend.” De centrale klantteams kunnen op bepaalde terreinen, zoals exection only hypotheken, juist weer wel veel zelfstandig afwikkelen. Opvallend in de huidige gedecentraliseerde opzet is dat het mogelijk is dat klanten en medewerkers elkaar persoonlijk leren kennen.

Verbetering en innovatie

Wanneer de klant via de overflow in het contactcenter uitkomt, is soms even wat uitleg nodig: u spreekt nu niet met uw eigen contactpersoon en niet met uw eigen SNS-winkel. Kamstra geeft aan dat het centrale klantteam werkt aan het optimaliseren van de samenwerking met de backoffice, zodat first time fix nog sneller kan verlopen. Een tweede vernieuwing die SNS wil doorvoeren, is het geautomatiseerd loggen van conversaties op basis van spraakherkenning. Daarnaast is in het kader van de persoonlijke bediening van klanten ‘SNS Eén-tweetje’ als aparte app gelanceerd. In deze app kunnen klanten hun eigen adviseur kiezen, bijvoorbeeld op locatie, zodat je die persoon ook in de SNS-winkel in de buurt zou kunnen spreken. Het is de bedoeling dat die functionaliteit straks ingebed wordt in de gewone bank-app.

 

SNSWat zijn de consequenties voor de contact- en kanaalstrategie van de bank?

“Hier zijn we nog mee bezig, maar ook hier geldt: hoe wil onze klant bediend worden? Dat kan per persoon en per situatie verschillen. We willen de klantrelatie versterken door persoonlijk en dichtbij te zijn. Zowel digitaal als met onze winkels. Daarbij willen we het klantcontact verder personaliseren door klanten te koppelen aan een persoonlijke groeicoach, waarbij de voorkeur van de klant voorop staat – denk aan het swipen door een smoelenboek. Technologie biedt mooie mogelijkheden, maar wij willen ook kijken naar de persoonlijke twist. We willen het klantcontact dicht bij ons houden, dus er zijn geen uitbestedingsplannen. De grootste switch die we kunnen maken als we het klantcontact in het hart van onze organisatie weten te zetten. Het centrale team zou bij wijze van spreken midden in het gebouw kunnen worden geplaatst. Maar ik doel ook op de verbeterloop: het klantcontact zien, begrijpen wat er speelt en doorlopend verbeteren. Meestal zit er afstand tussen marketing en klantcontact, ik geloof erin dat we dit bij elkaar moeten brengen en daar zijn we nu dan ook mee bezig. Elk kwartaal zijn we met agile teams bezig met het aanpakken van de top tien klant- of medewerker-ergernissen.”

 

Klanten koppelen aan een medewerker, dat gaat beter als je medewerkers lang aan boord blijven.

“Wisselingen in je personeelsbestand kan je niet tegenhouden. We hebben wel een breed landelijk netwerk wat medewerkers veel mogelijkheden biedt. Maar als we goed voor onze medewerkers zorgen, zullen mensen minder snel weggaan. De belofte aan onze klanten geldt ook intern: eerst de mens, dan het geld. Die koers zal ook bijdragen aan de bevlogenheid van onze mensen, daar ben ik van overtuigd.”

Over SNS – SNS is een van de vier merken die onder de Volksbank valt. SNS telt 1.620.000 klanten, de groep heeft in totaal 3,34 miljoen klanten en telt 3.000 medewerkers. De aandelen van Volksbank zijn volledig in handen van de Nederlandse staat nadat voorloper en bank/verzekeraar SNS Reaal in 2013 moest worden gered.

(Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience, Featured

One Comment

  1. Geen adviseur maar groeicoaches? Ik moet daar een beetje om lachen. Op zich goed dat je aangeboden krijgt wie (discipline) je wilt spreken, waar en wanneer. Maar daarvoor houd je toch niet alle winkels open. Andere onderzoeken laten net zien dat dit goed online kan, of afspraak naar een centraal punt, waar je warm en gastvrij wordt ontvangen.
    Op particuliere producten en diensten wordt weinig marge op gemaakt. Door een decentraal systeem in de lucht te houden, wordt de marge alleen maar slechter. Het is een kwestie van tijd, dat dit model op de schop MOET! SNS en Volksbank verdienen alleen op balansmanagement (lenen/sparen). De huidige rentes maakt dit met zo een kostenbelading zeker onmogelijk. De zoektocht naar verbreding van diensten met andere verdienmodellen zijn tot op heden niet geslaagd.

Comments are closed.

Top