Het denken over klantgerichtheid mag in de boardroom wel een beetje worden opgeschud, vindt Rudy Moenaert, emeritus hoogleraar strategische marketing. En ook de contactcentermanager mag wel wat strenger zijn voor zichzelf. Zijn we in klantcontact nou bezig met een efficiencyvraagstuk of met investeren in de klantrelatie? 

 

Twee jaar geleden sprak Rudy Moenaert op het KSF Jaarcongres. Hij deed daar een aantal ‘straffe uitspraken’ (waarover verderop meer), maar Moenaert, die intussen met emeritaat is, blijft de CX-sector prikkelen. En hoewel hij ook al een tijdje gestopt is met het doen van fundamenteel onderzoek, gaat hij ook gewoon door met publiceren. Zijn laatste boek, samen met Henry Robben geschreven (De Customer Leader), gaat over leiderschap, klanten en CX. En hij werkt samen met Robben aan een volgende boek, over innovatie.

Rudy Moenaert heeft zich de afgelopen jaren met onderwijs, consultancy en onderzoek gericht op strategische marketing, business roadmapping, business marketing en innovatiemanagement. Moenaert is in zijn wetenschappelijke loopbaan verbonden geweest aan verschillende universiteiten, zoals Vrije Universiteit Brussel, TU Delft, Universiteit Gent, Vlerick Leuven Gent Management School, Nijenrode Business Universiteit en TIAS School for Business & Society.  Aan TIAS was Academic Director van de Executive Master of Marketing & Customer Management. Moenaert publiceerde in onder meer Journal of Product Innovation Management, Management Science, Journal of the Academy of Marketing Science en is (mede)auteur van verschillende boeken; het meest recente is De Customer Leader.

In De Customer Leader schrijf je: om succesvol te worden moet je maximaal klantgericht zijn, tot in elke vezel van het bedrijf. Is het apart zetten van customer service dan niet een doodzonde?

“Niet iedereen kan met iedereen praten in een bedrijf – dan krijg je een soort Italiaans parlement,” reageert Moenaert. “Er is een onderscheid tussen klantgerichtheid en een afdeling die operationele processen uitvoert. Dat je dat in een apart onderdeel onderbrengt is gewoon een organisatieprincipe. Fysiek in een ander gebouw plaatsen, dat is wel een kwalijke zaak. Het wordt dan ook een ander verhaal als je denkt aan de normen en waarden die bij klantgerichtheid komen kijken. Als je de klantenservice afsluit voor andere operaties, kunnen kennis en informatie niet goed stromen. Architectuur is wat dat betreft een cultuur-artefact dat klantgerichtheid kan helpen of kapotmaken.”

Wat is er nodig om de klant écht te begrijpen?

Wie klantcontact uitbesteedt of zelfs kiest voor offshoring is primair bezig met een efficiencyvraagstuk, vindt Moenaert. “Met alle respect, maar iemand in een ander land gaat niet de pijn voelen van een klant in Gelderland. Het is lastig een klant te begrijpen als je onthecht bent of niet goed weet waar het over gaat. Een goed voorbeeld is waarbij in Mexico tijdens een training buschauffeurs op een vaststaande fiets werden vastgezet om hen te laten voelen wat er gebeurt als je op een paar centimeter afstand wordt ingehaald door zo’n zelfde bus. ‘Get out of your office’: het kantoor is een verschrikkelijke plaats als je de wereld wilt veroveren. En uiteindelijk wil je toch klanten veroveren?” Met die laatste uitspraak probeerde hij twee jaar geleden tijdens het KSF Jaarcongres zijn publiek wakker te schudden. Tevergeefs?

Klus klaren of klantervaring verrijken

“Bij uitbesteed of offshore klantcontact ben je gewoon een klus aan het klaren in plaats van de klantervaring te verrijken. Dat eerste is gemakkelijker schaalbaar dan het tweede. Maar heb je bij Deliveroo of Amazon een warm klantgevoel? Ik denk van niet. Het gaat dan meer om operational excellence.”

“Outsourcing blijft een wonderlijk concept: je geeft essentiële klantinteracties uit handen aan partijen die net genoeg betaald worden om niet te protesteren, maar te weinig om te geven om jouw klant.” (Rudy Moenaert op LinkedIn)

Klantgerichtheid komt terug in het optimaliseren van het proces, maar dat is wat anders dan een wonderbaarlijk moment creëren, vindt Moenaert. Uiteindelijk gaat het ook de klant om de ‘switching kosten’, die kunnen financieel maar ook emotioneel van aard zijn – denk aan gemak. “Amazon verkoopt niet alleen producten, het verkoopt de producten ook beter,” aldus Moenaert; ook dat kan leiden tot klantenbinding. Als frictie overheerst en wow-momenten uitblijven, zit je in de gevarenzone.

Hoe ziet de contactcentermanager zichzelf?

Wie een klantgerichte customerservice-organisatie wil neerzetten, moet zorgen voor empowerment bij klantcontactmedewerkers. Dat vindt ook Moenaert. “Ik zou er niet willen werken. AI wordt nu ingezet om de efficiency te verhogen, maar zal niet bijdragen aan verwondering. Het begint natuurlijk met leiderschap. Wil je je medewerkers in staat stellen om je klanten positief te verbazen? Bij Deliveroo is je leidinggevende een app en mag je rondrijden met boodschappen. Als je de boardroom wilt overtuigen van klantgerichtheid, zal je de ROI moeten laten zien. Meestal wordt uiteindelijk dan toch gekozen voor het minimaliseren van de kosten en het maximaliseren van de omzet. Het optimaliseren van het klantcontact, zodat klantgerichtheid in balans is met winst, dat is een hele uitdaging. Dan zal je ook moeten kijken naar customer lifetime value.”

“Iemand die een operatie runt, gaat voor efficiency.”

“Als je aan een contactcentermanager vraagt: zie jij jezelf als een marketeer of als iemand die een operatie leidt, wat zou die persoon dan zeggen? Iemand die een operatie runt, gaat voor efficiency. Als mensen zich zien als onderdeel van een operatie, gaan ze zich ook zo gedragen. Ik denk dat we het verhaal van customer service nog steeds beter moeten leren verkopen.”

Customer service is een investment center

Wie daar niet of niet goed in slaagt, valt terug tot de operatie, inclusief hardnekkige discussies over het contactcenter als costcenter – terwijl we dat graag zouden zien als profitcenter of zelfs als valuecenter. “Kijk naar KLM. Dat had voorheen een sterke focus op klantgerichtheid, maar die is inmiddels ondergesneeuwd door de nadruk op NPS. Dat lijkt een voorbeeld van Goodhart’s law, waarbij een metric een doel wordt en daarmee de waarde als metric verliest. Het maximaliseren van de NPS heeft weinig te maken met klantgerichtheid. Valuecenter of costcenter? Wat mij betreft is customer service een investeringscenter. Met marketing investeer je over een langere termijn in je merk, intern investeer je over een langere termijn in klantgerichtheid.”

Investeren is een typische leiderschapstaak. “Goede leiders zorgen voor verbinding, ze ontdekken nieuwe zaken en zetten de organisatie in beweging,” vat Moenaert samen. In de praktijk blijft vaak over: een budget, relatief weinig zeggenschap, volgzaamheid richting de top die uiteindelijk alles beslist. “Hoeveel tijd besteden managers aan interne discussies en cijfers en hoeveel besteden ze aan de klant? En radicale aanpassingen die hard nodig zijn, moeten in de praktijk vaak plaats maken voor een veelheid aan incrementele verbeteringen.”

Klantgerichte cultuur

In een recente LinkedIn-post bleek Moenaerts hartgrondige hekel aan chatbots: “Zodra een chatbot het klantcontact overneemt, start de ‘global cooling’ van de bedrijfscultuur,” zei hij. In de post beklaagde Moenaert zich over de bezorging van zijn krant, maar vooral over het totale gebrek aan menselijkheid bij de chatbot. “Die reageert binnen een nanoseconde met ‘jammer, wat vervelend voor u’. Daar is niks jammers aan, het is gewoon een script en op het moment dat ik dat ook zo voel, dan ga ik rebelleren. We geven de chatbot een ‘menselijke’ uitstraling omdat we zelf de tijd niet willen nemen om iemand te woord te staan.” Dat zegt wat Moenaert betreft voldoende over de klantgerichte cultuur: die is in dit geval kapotgemaakt. “De klant is een obstakel geworden. Daarvoor is geen quick fix, zoiets kost jaren.”

Wat zegt de inzet van een chatbot over de rol van de medewerker?

Ook twee jaar geleden zei Moenaert al: als we allemaal hetzelfde gaan doen met AI – hij noemde de chatbot als voorbeeld – wordt alles eenvormig, ook in customer service. De huidige chatbot beschouwde hij als een goed voorbeeld daarvan: ‘If you follow the herd, you’ll end up stepping in shit’.

Nu voegt hij daaraan toe: “We denken te veel na over de software die we kunnen inzetten. In die roadmap zien we de belangrijkste software over het hoofd: die van onze klantcontactmedewerkers. Die software is moeilijk te schrijven. Als ik als medewerker word aangestuurd op efficiency, maar de manager zet er een chatbot voor, dan kan ik niet anders dan zeggen dat ik me niet meer druk hoef te maken over mijn verantwoordelijkheid. En aan de andere kant: een klant heeft niets aan empathie als er daarna niks gebeurt. Die empathie gaat over waarden en normen die je hebt, maar daarna komt het gedrag waarmee je het waar moet maken. Dat is de trade-off waar we mee te maken krijgen: tegenover het minimaliseren van kosten en het maximaliseren van omzet staat het optimaliseren van klantgerichtheid.”

(Ziptone/Erik Bouwer)

Customer Experience, Featured, Opinie