Mediq verandert van een productgerichte naar een klantgerichte organisatie die meerwaarde toevoegt aan het producten- en dienstenaanbod. Een organisatie functioneert beter als informatie vrij kan stromen en iedereen goed gebruik kan maken van beschikbare kennis. Mediq koos daarom voor het optuigen van een kennismanagementsysteem. Hein Terwindt en Hilde van Gestel blikken terug op de implementatie van Britannica.

 

Mediq – tot 2014 een farmaceutische groothandel met meer dan 200 apotheken en voorheen bekend als OPG – gaat door een ingrijpend veranderproces heen. Het bedrijf is een paar jaar geleden overgenomen door Advent, een private equity firma. Na de overname is de organisatie omgevormd tot een leverancier van medische hulpmiddelen en zorgoplossingen. Onderdeel van de verandering is dat de organisatie verandert van product- naar klantgericht. En dat de ‘binnendienst’ verandert in een moderne customerserviceorganisatie.

“De organisatie-indeling op basis van productmarktcombinaties – met elk hun eigen processen, systemen en zelfs telefoonnummers – hield geen rekening met patiënten die meerdere soorten producten nodig hadden,” stelt Hein Terwindt, die anderhalf jaar geleden als kennismanager bij Mediq is binnengehaald. Zijn collega Hilde van Gestel startte in dezelfde periode als lead customer experience & quality en bouwt sindsdien aan de klantbeleving en kwaliteit van het klantcontact.

Vragen en antwoorden heen en weer mailen

Hoe weet je dat er een kennisprobleem is en hoe pak je het aan? “Toen ik hier begon, viel me op dat medewerkers met een inhoudelijke vraag e-mails naar de productmanagers stuurden. En productmanagers die de klantenservice wilden informeren, stuurden een e-mail naar de teamleiders. Outlook is natuurlijk niet ingericht voor gebruik als kennisbank. Bovendien puilden de mailboxen van de productmanagers uit,” vertelt Terwindt. Van Gestel over de dagelijkse praktijk: “Veel informatie werd on the job gedeeld of stond op lijstjes of geeltjes op het beeldscherm. Medewerkers maakten aantekeningen in hun trainingsmanuals.” Terwindt: “Er was overigens erg veel informatie beschikbaar. Zo stonden er bijvoorbeeld uitvoerige werkinstructies in SharePoint.”

Systeemkeuze en kennisinventarisatie

Mediq startte met het inventariseren van de meest gestelde vragen, om vervolgens de beschikbare kennis te herschrijven en te valideren. Bij gebrek aan managementinformatie werd aan medewerkers om input gevraagd en werden belredenen geturfd. Daarna is per vraag informatie verzameld – niet alleen over producten, maar ook over de inrichting van processen. Daarbij stuitten Terwindt en Van Gestel vaak op verouderde kennis en op verschillen in beschrijvingen van identieke processen. “Hierdoor wordt iedereen zich erg bewust van de beperkte houdbaarheid van informatie.”

Ook moest een systeem worden gekozen om de informatie in op te slaan. Door hun ervaringen bij eerdere werkgevers wisten Terwindt en Van Gestel waar ze op moesten letten: “Een goed kennismanagementsysteem biedt voldoende redactionele mogelijkheden. Daarnaast moet de zoekfunctie intuïtief en snel zijn. Als je een werkinstructie voor het gebruik van zo’n toepassing moet maken, heb je iets verkeerd gedaan. Het systeem moet daarnaast razendsnel zijn. Als mensen een zandloper op hun scherm zien, is het stellen van een vraag aan een collega sneller. En tot slot moet de tooling alle processen rondom kennismanagement ondersteunen: denk aan automatische reminders voor periodieke controles, een gemakkelijk reviewproces en versiebeheer.”

Gebruikers het kennismanagementsysteem laten testen

Voorafgaand aan het opstellen van een shortlist bezochten Van Gestel en Terwindt een aantal organisaties om ervaringen uit te wisselen. Verschillende disciplines, waaronder ook inkoop en ICT, stelden een uitgebreide lijst met eisen op. Vooraf is ook nagedacht over het beoordelen en wegen van eigenschappen van verkrijgbare oplossingen. “We zijn onderling in discussie gegaan over de aanbiedingen en hebben twee leveranciers gevraagd om een proefversie waarmee een proof of concept kon worden neergezet,” legt Terwindt uit. “Daarin is een aantal basisvragen ingeladen en vervolgens hebben medewerkers de toepassingen getest aan de hand van cases. Zij konden ook meedenken over de inrichting van de user interface. In deze fase merk je goed in welke mate een leverancier betrokken is.”

Hoe bepaal je een goede match?

De ‘match’ tussen een kennismanagementsysteem en de organisatie wordt bepaald door verschillende facetten, leggen Terwindt en Van Gestel uit. “Een snelle responstijd bij een zoekopdracht is essentieel, anders gaat een medewerker te rade bij een collega. Verder zochten we een oplossing met niet al te veel toeters en bellen,” aldus Terwindt. “Een van beide oplossingen had een knop in de user interface die allergische reacties bij me opriep. Dit was een printknop die niet gemakkelijk te verwijderen zou zijn. Zodra je je kennisbank uitprint, heb je geen controle meer over informatie.” En Van Gestel: “Daarnaast zochten we een leverancier die bereid is om het kennismanagementsysteem verder te ontwikkelen aan de hand van feedback. We vinden het belangrijk dat het klikt met de partner en we verwachten flexibiliteit. Ook is gekeken naar de solvabiliteit, de prijs, de toekomstvastheid. Want je oplossing moet wel langer meegaan dan een paar jaar.”

Adoptie is óók afleren

Geschikte oplossing of niet, het succes van kennismanagement wordt vooral bepaald door de mate waarin de organisatie het belang van kennisdelen erkent en vertaalt naar bijpassend gedrag – en de bereidheid om oude werkwijzen af te leren. “Organisaties die sterk productgericht zijn, moeten inzien dat service onlosmakelijk verbonden is met de producten”, stelt Terwindt. “Toen we de productmanagers vroegen om mee te werken aan de opbouw van kennisbank Britannica, gingen de hakken in het zand. In hun rol als vraagbaak hadden ze altijd informatie per e-mail gedeeld. Het vullen van de kennisbank leidde in hun ogen tot extra werk.”

“Klantcontact was tot dan toe bovendien beschouwd als ‘binnendienst’,” vertelt Van Gestel. Kortom, er was overtuigingskracht nodig om te laten zien dat het hele bedrijf – dat van productgericht op klant- en ketengericht werken wilde overgaan – van de nieuwe oplossing zou kunnen profiteren.

Terwindt: “Als kennismanager heb je dus een opdracht om mensen te overtuigen en enthousiasmeren. Maar je kunt ook afspraken maken met de werkvloer. Zo hebben we afgesproken dat de teamleiders het onderwerp meenemen bij de dagstart. Als ze daarbij hulp nodig hebben, sta ik voor ze klaar. We hebben een tweewekelijkse nieuwsbrief opgetuigd die medewerkers laat zien wat ze missen aan nieuwe informatie als ze het systeem niet gebruiken. Als je het systeem niet gebruikt, weet je ook niet wat je mist. En we hebben ze zelf een naam laten bedenken – dat is RAAK geworden. Omdat we nu nog bezig zijn met het vullen van het kennismanagementsysteem, kunnen we nog geen afscheid nemen van andere informatiedragers op de werkplek. Maar clean desk komt er zeker aan en de aftrap daarvan gaan we op een ludieke manier inluiden.”

QM draagt bij aan permanent verbeteren

Van Gestel: “Medewerkers hebben nu twee schermen op de werkplek: één daarvan is voor het kennismanagementsysteem. Bij het coachen en quality monitoring (QM) letten we nu ook op het gebruik van RAAK. Onderwerpen kunnen onvolledig of onjuist zijn of zelfs ontbreken; of informatie wordt om een andere reden niet gebruikt. Ook op dit vlak is QM is een goede bron om het systeem voor kennismanagement doorlopend te verbeteren. Medewerkers worden aangemoedigd om feedback op de kennis in het systeem te geven, en bij de kennishouders in de organisatie hebben we benadrukt dat ze die feedback moeten waarderen en omarmen. De beeldvorming verandert geleidelijk: we doen ons best om te laten zien dat het contactcenter de spil van het bedrijf is: hier hoor je als eerste wat er speelt bij de klant. Vervolgens brengen we die informatie naar de organisatie.”

Niet alleen het gebruik maar ook het beheer van een kennismanagementsysteem is een succesfactor. Actief omgaan met kennis moet een natuurlijke gewoonte worden. Uit de cijfers die Mediq laat zien, blijkt dat sinds begin 2019 het aantal raadplegingen wekelijks systematisch is gestegen – het lijkt zich met ruim 1.500 kennisartikelen nu te stabiliseren rond 5.000 raadplegingen per week. Terwindt noemt drie processen die hierbij helpen: het reviewproces (‘over een jaar moet dit artikel gecontroleerd worden’), het feedbackproces (verbeteren van bestaande informatie, met name op initiatief van de eindgebruikers) en het proces voor het toevoegen van nieuwe informatie aan de kennisbank. “Dit wordt wel eens over het hoofd gezien als ergens in de organisatie nieuwe dingen worden ontwikkeld,” benadrukt Terwindt. Van Gestel vult aan: “Het is een kwestie van én brengen én halen van kennis.”

Opbrengsten

Mediq heeft nog geen cijfers over de ROI van het proces van het digitaliseren van kennis, maar de eerste voordelen zijn al wel zichtbaar. “Er komt tijd beschikbaar bij de specialisten die voorheen informatie aanleverden per e-mail. Een ander overtuigend resultaat is dat klantcontactmedewerkers veel sneller aan de slag kunnen na de training. Er wordt bij het inwerken minder van de organisatie gevraagd en de gesprekskwaliteit is nu al omhooggegaan,” somt Van Gestel op. Omdat medewerkers on the fly zoeken naar informatie, heeft dit ook een positieve invloed op de gespreksduur.

Uit de cijfers blijkt dat zowel klanten als medewerkers tevreden zijn – beiden scoren al langere tijd gemiddeld rond een 8,3 op een schaal van 1-10. “Medewerkers hoeven niet meer te wachten op het moment dat een vraagbaak op de werkvloer beschikbaar is,” licht Terwindt toe, “En ze ervaren het systeem als een goed stuk gereedschap – wat bijdraagt aan de medewerkerstevredenheid.”

 

Mediq is een in Utrecht gevestigd bedrijf dat zich bezighoudt met levering van medische hulpmiddelen en aanvullende zorg en ondersteuning. Het bedrijf werkt samen met zorgprofessionals, zorginstellingen, huisartsen, zorgverzekeraars en fabrikanten. Mediq is ook actief in Denemarken, Duitsland, Noorwegen, Zweden, Finland, Hongarije, Zwitserland, België, Estland, Letland en Litouwen en telt circa 2.600 medewerkers.

Case, Featured, Human Resources Pegamento