Eén trend is onmiskenbaar: de ene na de andere aanbieder koos de afgelopen paar jaar voor uitbreiding van de propositie met een offshore variant. Niet ieder facilitair contactcenter kiest die route. Of zoals Kim Vermue, Business Manager Sales en Marketing bij Quality Contacts het verwoordt: “Wij zijn een van de weinige partijen uit de top20 die niet in het buitenland zitten.”

 

De tijden veranderen voor facilitaire contactcenters. Grote spelers richten zich op consolidatie, nieuwe offshore-bestemmingen en hun eigen digitale transformatie. Kleine en middelgrote spelers zijn extra kwetsbaar als het aankomt op financiële druk van uitbesteders. Maar deze groep is vaak ook wendbaarder dan de grote beursgenoteerde spelers.

De markt is meer in beweging dan ooit, vindt Vermue. “De grotere spelers in Nederland worden steeds groter, de middenlaag wordt steeds kleiner. De arbeidsmarkt, nearshoring en digitalisering bepalen de agenda’s.”

Reden voor Quality Contacts om kortgeleden de strategie te herijken, vertelt Vermue. Dat was nodig om te voorkomen dat het bedrijf links of rechts wordt ingehaald. “We moeten niet alleen vernieuwen, maar ook een passend antwoord hebben op de gestegen loonkosten. Die zijn enorm toegenomen sinds de coronapandemie. Drie jaar geleden was het minimumloon 10,16 euro per uur, per 1 juli is dat 14,80 euro. Dat zijn natuurlijk niet de enige kosten die omhoog gingen.”

Race to the bottom

Die kostenstijgingen zijn een hete aardappel. Hogere kosten sturen uitbesteders eerder richting offshoring naar lagelonenlanden, zo kan je afleiden uit de trek naar met name Suriname. Maar voordat je wel of niet kiest voor de race to the bottom, kan je ook het gesprek aangaan met je opdrachtgevers. “Het succes daarvan is ook afhankelijk van je klant: is dat een bedrijf dat voor de laagste prijs gaat of voor een partnership? Sowieso zitten wij elk kwartaal met al onze partners aan tafel om terug te blikken en vooruit te kijken. Ook in dat soort gesprekken komt de optie ‘offshoring’ regelmatig voorbij. Soms is de conclusie pijnlijk,” erkent Vermue.

Wel of niet naar Suriname?

“Wij hebben ons de afgelopen jaren herhaaldelijk gebogen over de vraag of wij niet ook offshoring in ons aanbod moeten opnemen. Niet zo lang geleden hebben we de knoop doorgehakt. We gaan het niet doen. Ben je dan stoer of juist onverstandig? We geloven dat met de richting waarin de markt zich ontwikkelt, er juist meer ruimte ontstaat voor specialisatie en maatwerk. Ik ben ervan overtuigd dat de toekomst niet zozeer ligt in ‘groot’ of ‘klein’, maar in relevantie en onderscheid. Dat is ook wat het merendeel van onze huidige partners aangeeft.”

Overigens voelen ook uitbesteders weerstand bij offshoring. “Dat komt ook omdat het soort gesprekken dat wij voor ons klanten voeren, zich minder goed leent voor verplaatsing naar bijvoorbeeld Suriname. Voor relatief eenvoudige vragen werkt dat prima, dat is ook mijn eigen ervaring als consument. Bij ons gaat het steeds meer om vragen waarbij complexiteit en empathie de boventoon voeren.”

Lastige discussies

Een ander element dat heeft bijgedragen aan het besluit om in Nederland te blijven, is dat Quality Contacts groei niet als bovenliggend doel heeft geformuleerd, maar juist het leveren van kwaliteit. “Wij hoeven niet te groeien om het groeien. Dus voor ons geen expansie zonder missie. We willen geen slap aftreksel van een internationale speler worden. Dat klinkt heel gemakkelijk, maar er zijn veel moeilijke discussies aan vooraf gegaan.” En het bedrijf heeft zich bij de strategische heroriëntatie laten begeleiden door een bureau.

“Midsize spelers zijn essentieel voor de BV Nederland”

Als facilitair moet je tegenwoordig meer leveren dan klantcontactmedewerkers – ongeacht of die thuis, in Zwolle of in het buitenland werken. Ook over de as van doorlopend verbeteren en innoveren kan je bijdragen aan kostenreductie. “Gelukkig zorgt GenAI voor ruime mogelijkheden op dat vlak. Oplossingen zoals agent assist zijn relatief gemakkelijk te implementeren, net als quality monitoring. Een jaar geleden werd daar nog veel over gepraat, nu passen we het gewoon toe. Overigens wekt dat de indruk dat veel bedrijven druk bezig zijn met AI en innoveren. Maar we zien best veel organisaties die de kennisbank bij wijze van spreken nog in Excel hebben staan. En ook op het vlak van IVR’s is snel en veel winst te boeken.”

De midmarket – spelers met 50 tot 250 seats – zijn essentieel voor de BV Nederland, vindt Vermue. “Deze groep kan organisaties bedienen die voor de grote spelers niet interessant zijn. Denk aan maatwerk, snelheid, wendbaarheid, snel beslissen, proeftuinen opzetten. Wij worden daar zelf heel enthousiast van.”

Zorg en welzijn

Daar staat tegenover dat kleine spelers kwetsbaar zijn voor zaken als ziekteverzuim, het verlies van opdrachtgevers of grote en snelle toenames van workloads. “Wij zijn daar realistisch over. Daarom hebben we ons ingesteld om enerzijds heel veerkrachtig te zijn en anderzijds op tijd nee te zeggen. Kiezen voor waar je goed in bent is dan ook het fundament onder onze strategie. Wij gaan ons de komende tijd verder richten op het uitbouwen van samenwerkingen binnen een sector die nu al het grootste deel van onze business is. Voor de komende jaren is dat de markt van zorg en welzijn. Dat is geen gemakkelijke markt, maar wel een met veel potentieel.”

Deze focus vraagt om een type medewerker dat vanuit intrinsieke motivatie werkt, zegt Vermue. “Wij vragen soms meer van onze medewerkers, bijvoorbeeld bij een piekperiode. Met een ander profiel verwachten we ook dat we minder last hebben van een relatief hoog ziekteverzuim.” Dat ligt weliswaar een stuk lager dan bij de grote facilitaire spelers, maar is desondanks een obstakel voor het bedrijf, ook omdat het gestegen is – in lijn met de landelijke trend.

Plannen voor de toekomst

Beide keuzes – in Nederland blijven en een duidelijke marktfocus – zijn ook vertaald naar de operatie. “We gaan verder investeren in onze medewerkers, bijvoorbeeld op het vlak van het voeren van empathische gesprekken. Er komt meer ruimte voor de verhalen van onze teams. Onze website wordt aangepakt. Qua werving en selectie zullen we ons meer richten op mensen die het belangrijk vinden om maatschappelijk betrokken werk te doen, maar het werk in de zorg zelf niet meer zien zitten. En we gaan verder investeren in certificering.” Quality Contacts had al ISO 9001 en ISO 27001 in huis en gaat nu op voor ISO 7510, de zorgnorm.

Afscheid in stijl

Groei is niet vanzelfsprekend en al helemaal niet eeuwigdurend. Een tijdje terug plaatste Vermue een post op LinkedIn waarin ze met een positieve toon afscheid nam van een opdrachtgever waar lange tijd mee was samengewerkt. “In mijn ogen is de kunst van een goed partnership dat je ook met elkaar blijft praten als het schuurt. Een partnership is gebaseerd op vertrouwen en transparantie. Dat betekent veel met elkaar schakelen op verschillende niveaus – ook praten over volumes en KPI’s – en wederzijds investeren. Wij geven inzicht in alle kosten, tot en met de marge die we realiseren. Aan de andere kant van de tafel heb je dan juist niet een inkoper nodig, maar iemand die ook verstand van klantcontact heeft. In het ideale geval trekken inkoop en operatie samen op. Maar er moet in ieder geval iemand zijn die verantwoordelijkheid neemt voor het partnership. Dat betekent dat onze partner wel een visie moet hebben op klantcontact: is het een kostenpost of ziet hij of zij het als value center?”

(Ziptone/Erik Bouwer)