Pieken in coronatijd: customer care bij Sunweb

by Erik Bouwer

Pieken in coronatijd: customer care bij Sunweb

by Erik Bouwer

by Erik Bouwer

Politie op het trottoir, ingang afgezet met linten en niemand meer de deur uit: eind februari 2020 ging op Tenerife een groot hotel met duizend gasten op slot, nadat bij een toerist het coronavirus was vastgesteld. In het hotel ook zeven klanten van Sunweb. Het was de eerste kennismaking van Sunweb met de coronapandemie. “Twee weken later barstte de crisis los: reizen naar het buitenland werd verboden.” André Tuinenburg, Head of Customer Care bij Sunweb Group, blikt terug op een roerige tijd.

 

André Tuinenburg, Sunweb

De invoering van het reisverbod had een enorme impact op de organisatie. Er waren drie groepen klanten waar de Customer Care-afdeling van Sunweb Group van de ene dag op de andere dag zijn handen vol aan had. Grote groepen die op wintersport- of winterzonvakantie zouden gaan en die moesten worden geïnformeerd dat hun vakantie niet door kon gaan, klanten die al waren vertrokken en dus moesten worden gerepatrieerd en klanten die plannen aan het maken waren.

Tuinenburg: “In Duitsland was het reisverbod al eerder afgekondigd. Omdat we een relatief klein volume aan Duitse klanten hadden met wintersportboekingen, konden we hiermee de eerste ervaringen opdoen met het doorvoeren van maatregelen. Bij het maken van scenario’s is gekeken naar de overheidsmaatregelen – het overheidsbeleid was en is nog steeds het uitgangspunt voor onze acties. Binnen een week was onze business veranderd van ‘we voeren reizen uit’ naar ‘we halen mensen terug’. In plaats daarvan kwam een grootscheeps proces op gang van communicatie, annuleringen en toekennen van vouchers.” Het zorgde voor een zeer drukke periode met veel nachtwerk, vat Tuinenburg samen.

Telefoonlijnen tijdelijk afgesloten

Sunweb Group stond vrijwel direct voor de uitdaging om zo’n 150.000 passagiers te repatriëren. Al het klantcontact, dus ook op dit vlak, lag bij Customer Care. Met vele duizenden calls per dag werd het te veel voor systemen en medewerkers – ondanks het bijspringen door andere afdelingen, waar ook meer werk ontstond. Daarom werd half maart besloten om de telefoonlijnen tijdelijk af te sluiten; eerst voor een periode van circa tien dagen. E-mail, WhatsApp en social media bleven wel in gebruik.

Berichten in de media over annuleringen

“Het aantal vragen van klanten nam sterk toe en ook de verwerking van zowel de voucherregeling als de repatriëring van klanten vroeg om veel capaciteit. We kozen voor een ‘one to many’-benadering via e-mails naar specifieke klantgroepen en het zo goed mogelijk inrichten van de FAQ’s. Laat onverlet dat niet altijd alles duidelijk was en dat onze systemen niet volledig geschikt waren voor deze ‘nieuwe processen’. De reacties van klanten liepen uiteen van zeer begripvol tot erg boos.” Nadat de lijnen rond eind maart weer werden geopend, zijn ze tijdens een nieuwe piek in juni nog een tweede keer afgesloten, voor een periode van vier weken.

Calamiteitenplan

De reissector is ingericht op calamiteiten zoals vulkaanuitbarstingen of aardbevingen en ook Sunweb heeft noodplannen klaarliggen. “Daarin staat voor drie niveaus in grote lijnen opgeschreven wat er moet gebeuren, wie beslissingen neemt en wat de do’s en dont’s zijn. Er is een crisisorganisatie opgezet met een soort war room en meerdere meetings per dag, waarbij ook Customer Care aan tafel zat met de board. Dat heeft voor korte beslislijnen en een hoge snelheid gezorgd.”

Veranderprogramma in de ijskast

Omschakelen naar de crisis-modus betekende ook dat Tuinenburg lopende projecten uit z’n handen moest laten vallen. Hij legt uit: “In oktober 2020 hebben we een nieuwe Customer Care-strategie opgesteld, met plannen om onze klanten meer centraal te stellen. In de voorgaande jaren was de service nogal gericht op efficiency en automatisering. We hebben daar als organisatie, ondersteund door onze nieuwe aandeelhouder (de Scandinavische investeringsmaatschappij Triton, red.) een andere weg ingeslagen, gericht op het ontzorgen van de klant. In november 2020 is dat veranderprogramma goedgekeurd en zijn we begonnen met de presentatie richting medewerkers om iedereen mee te krijgen. Maar dat programma kwam korte tijd later dus volledig tot stilstand.”

Voucherregeling: ook lastige gesprekken

Lastig detail: in bepaalde opzichten was de voucherregeling – conform de richtlijnen van SGR en ANVR – voor Sunweb weer een stap terug in de tijd. Die regeling bood namelijk nauwelijks ruimte voor maatwerk richting de klant. Omdat de directie veelvuldig over de financiële en organisatorische impact van de coronapandemie werd gecommuniceerd, was er veel begrip onder de medewerkers voor deze stap. Ook de meeste klanten begrepen de noodzaak van de voucherregeling, maar er zijn natuurlijk ook “veel moeilijke gesprekken gevoerd” door de customerservice-medewerkers, aldus Tuinenburg.

Iedereen op de been houden

Ook Tuinenburgs rol veranderde. Naast het organiseren van de crisismaatregelen, waardoor de belasting van zijn teamleden en hun eigen teamleden enorm toenam, moest er overgeschakeld worden op thuiswerken. “Dat betekent dat je meer stil staat bij het welzijn van collega’s om iedereen op de been te houden. De omschakeling betekende ook dat we ons sprintsgewijze continuous improvement programma op pauze hebben gezet, omdat de focus volledig kwam te liggen op kortetermijnmaatregelen om de crisis te bestrijden.”

“Het was een merkwaardige fase,” vat Tuinenburg samen. “De noodtoestand heeft er echter ook voor gezorgd dat we in hoog tempo allerlei oplossingen hebben ontwikkeld, zoals het groepsgewijs annuleren van boekingen en verzorgen van vouchers – iets wat nu niet meer wordt gedaan overigens. We zijn nu ook beter in staat om groepen klanten te bereiken.”

Meer piekcapaciteit nodig

Na de acute crisis in maart en april 2020 kondigde de overheid al vrij snel de eerste versoepelingen aan voor de zomer. Tuinenburg: “Ook dat ging weer gepaard met grotere contactvolumes dan we gewend waren. Bovendien was de ratio tot het aantal boekingen veranderd: reizen in coronatijd leidt tot meer vragen. Ondertussen liep de voucherregeling nog. We kwamen tot de conclusie dat het lastig te voorspellen was hoe lang dit nog zou duren en dat onze piekcapaciteit hiervoor tekortschoot; ondanks het feit dat het intern ‘alle hens aan dek’ was. Een deel van het werk is daarom belegd bij VANAD, waar we in het verleden al eerder mee hadden samengewerkt. Daarbij heeft SUSA gezorgd voor een team van enkele tientallen medewerkers. Uiteraard zijn al deze mensen vanuit huis aan de slag gegaan.”

“Reizen in coronatijd leidt tot meer vragen”

Ondanks het uitblijven van een echte winter rond de jaarwisseling en een geleidelijk afnemende werkvoorraad moest Sunweb blijvend rekening houden met een plotselinge toename in boekingen en klantcontact als er weer versoepelingen zouden worden afgekondigd. “Na de persconferentie van 11 mei 2021 – vrij reizen komt weer in zicht – schoten de volumes weer omhoog. Met behulp van SUSA en VANAD hebben we weer opgeschaald,” zegt Tuinenburg.

Vertraging veranderprogramma

“Uiteindelijk hebben we pas afgelopen zomer het veranderprogramma gericht op optimale customer experience weer opgepakt. Essentieel daarin is dat medewerkers het verschil kunnen maken om een tevreden klant te krijgen. In de iets meer rustige fasen hadden we wel al geïnvesteerd in het betrekken van medewerkers en het trainen van bestemmingskennis. Pas nu komen we toe aan het uitrollen van nieuwe functieprofielen die bij het veranderprogramma horen: een andere benadering van de klant vraagt om andere vaardigheden.”

Applicatielandschap aanpakken

Ander facet van het veranderprogramma is het aanpakken van het applicatielandschap. Tuinenburg legt uit: “Onze medewerkers werken met aparte systemen voor telefonie, webcare, e-mail, boekingen en andere ondersteunende systemen zoals een kennisbank. De IT-afdeling van Sunweb heeft vorig jaar de overstap naar thuiswerken echt goed geregeld, maar dat is geslaagd ‘ondanks’ het versnipperde applicatielandschap.” Het vereenvoudigen van de applicaties richting ‘omnichannel’ en ‘eenduidig klantbeeld’ is een van de grotere uitdagingen voor het komend jaar.

Customer service op de kaart gezet

De coronacrisis heeft de klantenservice van Sunweb beter op de kaart gezet, vindt Tuinenburg. “Vanuit een advies- en servicegerichte aanpak hebben we richting onze klant ook een deskundige en bevestigende rol gekregen: klopt het dat ik dit formulier nodig heb voor mijn reis en kan je mij helpen met het regelen daarvan? Ook intern is het beeld veranderd. Er zijn veel mensen van andere afdelingen die ons tijdens de heftigste pieken geholpen hebben. Dat heeft het besef van de complexiteit van klantenserviceprocessen versterkt,” aldus Tuinenburg.

“Afgelopen zomer hebben we ervoor gekozen om de arbeidsvoorwaarden voor onze klantenservicemedewerkers met directe ingang flink aan te passen”

Arbeidsvoorwaarden aangepast

“Je moet veel proces- en productkennis hebben, goede systeemvaardigheden bezitten, maar ook kunnen omgaan met de uiteenlopende situaties waarin je een klant kunt aantreffen. Het bewijs van die verbeterde positie? Afgelopen zomer hebben we ervoor gekozen om de arbeidsvoorwaarden voor onze klantenservicemedewerkers met directe ingang flink aan te passen (met circa 25%, red.). We hebben gezien onze bijgestelde strategie niet alleen een ander profiel nodig, maar zien dat ook als een beloning voor het harde werken. We kijken echt op een andere manier naar deze rollen.”

Schaalbaarheid en wendbaarheid

Voor komend boekjaar staan schaalbaarheid en wendbaarheid bovenaan de agenda. Afgelopen jaar heeft Sunweb Group dat nogal ad hoc georganiseerd, maar het bedrijf is nu tot de conclusie gekomen dat er structureel behoefte is aan een flexibel model. “We moeten ons erop inrichten dat dit in de toekomst mogelijk vaker kan gebeuren. We zijn daarom bezig om met een aantal partijen een flexpool-concept op te zetten. Dat heeft bijvoorbeeld weer consequenties voor onze manier van plannen en trainen. We blijven ons ook ontwikkelen over de as van automatisering, maar we zullen hierbij eerst per merk goed definiëren hoe we serviceprocessen willen inrichten – kanalen, tools zoals selfservice, openingstijden. GOGO heeft bijvoorbeeld een overwegend jonge doelgroep, Primavera heeft een wat oudere doelgroep. Deze eigenschappen laten we meespelen bij de inrichting per merk, met meer oog voor de klant.” (Ziptone/Erik Bouwer)

 

Over Sunweb Group – Sunweb Group biedt met merken zoals Sunweb, Eliza was here en GOGO zomer- en wintersportvakanties aan en is actief in zeven landen in Europa. In 2019 werden er 1,1 miljoen passagiers vervoerd. Het bedrijf heeft een gemiddelde jaaromzet van zo’n 600 miljoen euro.
Het klantcontact wordt afgehandeld in een inhouse contactcenter in Rotterdam, voor Nederland, België, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Er zijn ook vestigingen in Parijs en Kopenhagen. In totaal werken er zo’n 120 vaste medewerkers bij Customer Care. Alleen voor Nederland worden jaarlijks zo’n 215.000 mails en telefoontjes beantwoord, naast de verzoeken die binnenkomen via Facebook en WhatsApp. André Tuinenburg is bij Sunweb gestart in 2009 als teamleider van het contactcenter, toen nog alleen gericht op Nederland. In 2012 werd hij manager van de contactcenters, de balie op Schiphol en de kantoorreceptie.

Customer Experience, Featured

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Top

Klantcontact.nl gaat verder als Ziptone!

Lees meer