De thuiszorgorganisaties Cordaan en Laurens stopten er mee, VGZ is juist begonnen met zelforganisatie. Tijdens het laatste KSF HR Congres werd vooral stilgestaan bij de implementatie van zelforganisatie en de redenen om er mee te stoppen. Maar waarom zou je er mee beginnen in klantcontact en waar moet je rekening mee houden?

Zelforganisatie is allesbehalve nieuw. Daf Trucks in Eindhoven is een van de vele bedrijven die eind jaren 80 van de vorige eeuw al gebruik maakte van zelfsturende of autonome groepen. De laatste tijd staat zelfsturing weer volop in de belangstelling.

Zelfsturing of zelforganisatie?

Om de motieven achter zelforganisatie helder te krijgen, moet je allereerst het concept afbakenen. Er is veel spraakverwarring over ‘zelfsturing’ en ‘zelforganisatie’. ‘Zelfsturing’ impliceert dat teams zelf hun richting mogen bepalen. Dat betekent dat organisatiedoelstellingen niet meer leidend zijn en dat teams niet noodzakelijkerwijs met elkaar samenwerken. Als je doorvraagt in organisaties waar zelfsturing aan de orde is, dan blijkt dat de zelfsturende teams toch niet gaan over de financiën en de doelstellingen. In tegendeel, bij Buurtzorg kunnen teams niet afwijken van het uitgangspunt dat er hoofdzakelijk hoogwaardige thuiszorg (meer wijkverpleging dan huishoudelijke hulp) wordt geleverd. In klantcontactland zou zelfsturing kunnen betekenen dat het ene team streeft naar efficiënt klantcontact en het andere juist inzet op lange gesprekken en een flinke overbezetting.

Meestal is zelfsturing niet aan de orde, maar gaat het om zelforganisatie. Zelforganisatie impliceert dat je beslissingsbevoegdheden daar belegt waar ze het beste tot hun recht komen. Dat verschilt per organisatie en situatie. Zo kunnen zelforganiserende teams bijvoorbeeld zelf hun tooling, hun werkmethoden, de prioriteiten en/of hun werkroosters kiezen. Dat soort keuzes pakt alleen succesvol uit als er duidelijke kaders en doelen zijn.

Kaders en verantwoording

Zelforganisatie komt altijd neer op ‘freedom within a framework’. Richting, de gewenste eindresultaten en de kaders worden door het management bepaald. De ruimte voor autonomie zit vooral in de wijze waarop die doelen bereikt worden. Daarbij is de volwassenheid van een team vaak bepalend voor de ruimte die teams nemen. Bij zelforganisatie hoort ook een sterke cultuur, waarbij aandacht is voor ondernemerschap en verantwoordelijkheid nemen. Als je afwijkt van de afspraken, moet je dat achteraf kunnen uitleggen. Ook faciliterend leiderschap is onderdeel van zelforganisatie. Managers scheppen voorwaarden en coachen teams bij het bereiken van doelen; vaak hoor je dat managers ook hun best moeten doen om niet steeds in te grijpen. In de kern komt zelforganisatie neer op een beweging van ‘medewerkers beheersen en controleren’ naar ‘kundige professionals vertrouwen’.

De grote vraag: waarom

Planners in de zorg krijgen de werkroosters niet meer rond. De thuiszorgsector kent duizenden vacatures en een hoog ziekteverzuim (ruim 6% vergeleken met landelijk rond de 3,5%). Omdat de sector vergrijsd is, neemt de uitstroom toe. De inzetbaarheid van medewerkers is beperkt omdat parttime contracten overheersen. Dat maakt ook het coachen van teams extra bewerkelijk. Deze factoren hebben geen gunstige invloed op het ziekteverzuim.

Zijn dit personeelsproblemen die alleen kan worden opgelost met ‘meer personeel’? Een vergelijkbare vraag zou je kunnen stellen in de klantcontactsector. Ofwel: welk probleem denk je op te lossen met zelfsturing?

Bedrijven dragen verschillende argumenten aan om met zelforganisatie aan de slag te gaan. Aantrekkelijker worden als werkgever was ook het argument dat te horen was op het KSF HR Congres van dit jaar. De redenering: eenvoudig klantcontact wordt geautomatiseerd, het resterende werk wordt complexer, maar het huidige contactcentermodel is niet aantrekkelijk voor hoogopgeleiden. Kortom, meer autonomie zou het werk in een contactcenter leuker moeten maken.

Het werk leuker maken?

De job van contactcentermedewerker is over het algemeen nog steeds gebonden aan een werkplek. Je kunt als agent niet even een uurtje gaan buurten bij de jongens en meisjes van marketing. De taken zijn in hoge mate gestandaardiseerd, het werktempo wordt gedicteerd en er is een sterke controle op de uitvoering van het werk. Bevoegdheden – bijvoorbeeld om geld uit te geven of van standaarden af te wijken – zijn vaak beperkt. Tel hierbij op dat bedrijven aan doorgaan met het steeds verder automatiseren van (ook complexer) klantcontact; en dat de salarissen voor contactcentermedewerkers niet goed aansluiten op de schaarste van de arbeidsmarkt. Kortom, de vraag is in welke mate contactcentermanagers (en hun bazen) écht bereid zijn de kern van het werk in klantcontact aan te pakken.

Meer indirecte tijd

Het verrijken van de agent-taak betekent dat klantcontact anders georganiseerd moet worden. Denk aan meer afwisseling en uitwisseling (niet alleen klanten helpen, maar ook meedraaien in innovatie-, verbeter- en veranderprojecten, in de dagelijkse organisatie van het werk, de planning en in overleg.
Zelforganisatie laat de indirecte tijd toenemen en dat was voor Cordaan de reden om de planning van thuiszorgteams weer weg te halen bij de wijkverpleegkundigen. Het werd gezien als gespecialiseerde taak die juist contraproductief uitpakte: nog minder personeel voor zorgtaken beschikbaar. Zelforganisatie kan niet zonder begeleiding en enige mate van leiding. Als de stemmen staken, denk aan situaties waarin belangen tegengesteld zijn of offers worden gevraagd, moet iemand lastige knopen doorhakken. Niet alleen om verdeeldheid te voorkomen, maar ook om tijd te besparen. Tijd is in het contactcenter vaak een probleem – het contactcenter is nu eenmaal gericht op efficiency. Ben je als contactcentermanager bereid om te investeren in extra overcapaciteit, nodig voor overleg?

 

Adviesbureau Rijnconsult zette een aantal valkuilen en succesfactoren van zelforganisatie op een rijtje. Ik vat ze hier kort samen.

Valkuilen

• te veel aandacht voor het werkend krijgen van het team, te weinig aandacht voor context waarin het team moet opereren;
• teams krijgen geen kaders aangereikt waarbinnen de autonomie van het team is gedefinieerd;
• management gaat uit van stoppen met leidinggeven en sturing geven;
• het ontbreekt aan een visie en aan breed draagvlak in de directie;
• ondersteunende processen en procedures worden niet aangepast waardoor nieuwe werkwijzen van autonome teams;
• vastlopen (op het gebied van KPI’s, HR-procedures en arbeidsvoorwaarden);
• leidinggevenden passen hun stijl van leidinggeven niet aan.

Succesfactoren

• er is een visie die gedragen wordt door de directie, concept van autonome teams sluit aan op waarden en de strategie van de organisatie;
• de omgeving (werkklimaat, processen en systemen en de ‘ruimte’ waarin het team functioneert) is gericht op samenwerking;
• management toont vertrouwen in woord en daad;
  management stelt samen met teams kaders vast en monitort deze kaders;
• leidinggevenden passen hun leiderschapsstijl aan naar ondersteunend en coachend;
• de relatie tussen het team en de hiërarchie wordt gemanaged om te voorkomen dat er op de verkeerde momenten en op de verkeerde onderwerpen wordt ingegrepen;
• een autonoom team investeert in de relaties met andere teams om de gezamenlijke doelstelling van de organisatie te realiseren;
• er wordt rekening gehouden met de volwassenheid van teams.

Zelfroosteren: meer productiviteit

Zelfroostering kan bijdragen aan meer in autonomie teams, maar kan ook leiden tot ongelijkheid binnen een team: wie beslist wie de minder populaire diensten krijgt? Volgens Gert-Jan Vos, senior consultant bij PlanMen, is het essentieel om een duidelijk onderscheid te maken tussen planning en (zelf)roostering. “Het gezamenlijk maken van het rooster leidt in veel gevallen tot een stijging van de productiviteit. Een van de belangrijkste redenen hiervoor is dat de medewerkers meedenken over een efficiënte indeling van het werk. Dit proces van (zelf)roostering is goed te automatiseren, daar zijn verschillende softwareoplossingen voor beschikbaar. Om te kunnen komen tot een sluitend rooster, waarbij ook de laatste ‘problemen´ zijn opgelost, is het van belang duidelijke criteria te hebben. Denk aan aantal nog te werken uren, wet- en regelgeving, punten/bonus, wensen van medewerkers. Ook het toepassen van dit soort criteria kan je met software ondersteunen.”

Vos benadrukt echter dat plannen meer inhoudt dan het maken van een rooster: plannen is het bepalen van de benodigde capaciteit. “Iemand moet bekijken op welke momenten er personeel moet zijn en hoe lang dat personeel beschikbaar moet zijn. Daarbij moet vaak ook worden gekeken naar de samenstelling van het team – hebben we alle competenties aan boord – en de flexibiliteit die gevraagd wordt.” Hier hoort ook de capaciteitsplanning over een langere periode bij, inclusief vakantieplanning. “Het volledige proces is vaak complexer dan men denkt. Naar mijn mening is het goed om de capaciteitsplanning te beleggen bij een planner. Op die manier is het heel goed mogelijk om de autonomie van het team te vergroten zonder dat daarbij sprake is van een toename van de indirecte tijd.”

 

Tekst: Erik Bouwer

Featured, Human Resources KSF, SUSA